总裁修养之：沟通3部曲.docVIP

对于企业，任何问题产生的根源，都与沟通有关。而任何问题的最终解决，更是离不开沟通。典型的组织沟通如“会议”，现状是相当多的会议是“有目的，没结果”！企业如何建立顺畅的沟通体系，减少内部沟通成本，让组织运作得更有成效，补益组织的发展壮大？一把手首当其冲! 第一部：从“结巴”开始 真正了解一个人，不容易。同样地，想让自己被他人所理解，也比较困难。 作为总裁，想让自己的价值观、经营理念、具体想法等，在短时间内，让你的各部干将都能心领神会，是非常困难的事情。 同时，让人们着眼未来，从现实出发，而不是从过去的经验或者自己主观愿望出发，实在也是一件很不容易的事情。 因此，总裁为了让部下明白你的意图，必须要去沟通，而且沟通之后，要能按照最终的沟通结果去执行不走样，你必须要进行彻底的沟通，确保他们真正的理解了你的意图。作为总裁，个人的能力包括沟通能力一般都非常强，但你如果主观地认为“手下应该有快速领悟领导意思的基本能力吧”，那就要出问题啦！ 　　每一位部下的经历、文化、感知方式等各有不同，对你的同一句话的理解结果也不同，对你用不同的语调、有变化的语速或音量所说出来的话，其感受也会不同。同时，不同部下想让作为总裁的你了解，直到最后的信任，也绝非易事。 总之，双方需要有一个“造桥”的过程。 　 我们都知道结巴吧？他们虽然口齿不利，但却非常努力地想把一件事或想法说得尽可能的明白。就当我们都是“结巴”，耐心地去说，一次不行，两次，两次不行四次，直到说得大家明白为止。 等大家明白之后，再沟通时可能只需要一次，或许你未说之前，属下就来报告，我已经把什么事做了，是这么这么做的，对不起，虽然效果不错，但当时情况紧急，未能及时向您请示，还请您谅解...... 万科董事长王石创业之初，每天下班之后自当讲师，与部下交流。牛根生认为与手下一定要不断交流，直到形成“团队三共”：共识，共鸣，共振。 一个企业，总裁的沟通工作把握不好，这个企业的沟通体系便没有基础，那它的企业管理、领导、激励等都只有两个字：“扯淡”。北大方正等很多国内知名企业曾空降过海归总裁，结果呢大部分未达期望，其中很大程度上是海归的老总没能搞好沟通工作，再好的管理方法、激励手段又于事何补。 　　总裁要想做好沟通，可以试试，从“结巴”开始！先做好结巴，而后做一个即兴演说家。真正成功的总裁，大都能说会道，那也都是练出来的。 第二部：以“手动档”为继 从“结巴”开始的沟通，起初确实会让人难受。有些总裁可能会抱怨：“你为什么不理解呢？哎呀，不是这个意思，不完全是这个意思......”，　虽然如此，仍然要做好“结巴”，因为其意义重大！ 　　从“结巴”开始的沟通，主要是面对你必须面对的人，如主要的助手，也就是“核心圈”内的人物。所以面对的对象人数不会很多；其次，“结巴”沟通的关键是要达成重大问题上的一致认识，与对对方价值观与相应的判断标准的一致性等；再次，“结巴”沟通的目的是能够形成与圈内人士交流的一种沟通文化，也就是“模式”，这种沟通模式形成以后，就可以达到“期以意会，辅以言传”的较理想状态。 　　相反，那些没有扮演好“结巴”或未经过“结巴”沟通历程，在一些重大问题上说“唉，你意会意会，看着办吧”、“你应该明白我的意思吧？”等是件十分危险的事。 核心圈的“结巴”沟通之后呢，就可以进入“手动档”状态了。 “手动档”沟通有三层意思，一是你在“结巴”沟通以后，因为大家相互了解，也有默契了，但要注意千万别当成是“自动档”，点火以后，就不管了。你要看各个沟通对象的具体状况，决定用几档进行沟通，同时在与每个沟通对象的具体沟通过程中视其理解的默契程度及时调整档位。第二层意思是，只要条件允许，你想快就可以用高档位，想慢一点就可以用低档位，当然究竟用几档，“条件”是你需要进行观察与判断的。 第三层意思是，特殊场合需要你对核心圈以下的员工进行沟通时，你最好用“手动档”沟通，而且事先需要了解沟通对象的基本情况，以免效果不佳，还劳你大驾。 　　作为总裁，你与核心圈的沟通文化，会不自觉地传送到公司的其他部门或团体，各个核心人士会学习、利用你的方法去与各自的部下沟通。由此形成整个公司的沟通方面的“软文化”。 DHL大中华区总裁许克威每周都要与一线员工进行沟通，沟通时间长短不一，据《财富》2007年7月撰文，某日他花了3个小时与宁波的一线员工进行沟通，次日他又要花3个小??与杭州的员工进行沟通。他认为“一线员工的热情，是创新的真正动力”。其实，只有企业高层与一线直接连通，高层的战略才能得到最好的执行。 第三部：以“捣乱”为终 在经过了痛苦的“结巴”沟通，以及比较困难的“手动档”沟