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方案摘要模板 企业名称重庆驰骋轻型汽车部件股份有限公司所属行业制造业——汽车配件企业概况（企业规模、行业地位、企业性质、股权关系、主营业务、组织结构概要描述）： 重庆驰骋轻型汽车部件股份有限公司是一家民营企业股份有限公司，现有职工560人，中高级技术人员68 人，占地面积72600平方米，建筑面积50000平方米，净资产8000万。生产的产品在主机厂的配套率均在40％以上，2001年～2003年连续三年被长安集团公司和昌河集团公司评为“十佳优秀供应商”，2003年与长安集团公司建立了战略合作伙伴关系，提升了企业的地位。 公司决策机构为董事会，组织机构为总经理负责制下设六部二室一中心，即计划经营部、资材部、制造部、财务部、技检部、质量管理部，公司办公室、总工程师办公室、技术研发中心。主要经营产品： 公司主要产品：微车和轿车的“前后副车架”（前梁托架），侧尾后内蒙皮、前悬架总成、后轴总成、稳定杆及多种车身覆盖件。 供应链关系及特点：为主机厂配套的一级配件企业供应商： 本地化零部件供应商 客户： 长安集团公司、昌河集团公司和哈飞集团等渠道： （售后服务配件渠道销售）企业核心业务管理模式(概要描述企业销售、生产、采购、会计核算、资金管理、预算管理等模式特点）： 驰骋汽车是典型的离散制造企业，销售前端根据客户订单加上预测编制月度销售大纲及周计划，生产部门根据销售部门的计划安排生产（MTS+MTO），采购根据销售计划结合生产计划制定采购计划，并采用供应商管理库存VMI（供应商送货到驰骋库房，驰骋每个月根据耗用量通知供应商开票），产品发出后采用寄售库存管理模式（驰骋把产品寄放在主机厂或者主机厂附近的库房内，主机厂根据每个月的耗用量通知驰骋开票）。 企业战略目标： 驰骋公司的战略目标：5年内进入全球汽车配件供应体系。 企业经营策略/CSF（关键成功要素，可从竞争、运营、组织、财务等方面概要描述）： 运营方面： 汽车配套厂的生产与汽车主机厂的生产节奏需要保持一致； 多品种???批量的发展趋势导致汽配企业走向精益制造； 产品结构复杂，生产流程比较多，工序复杂，工艺路线灵活，设计变更频繁，汽配企业车间现场管理必须数字化、实时化； 汽配企业的物流与财务管理必须能够支撑行业的寄售库存与供应商管理库存管理； 部分产品价值较高，质量的管理要求较严，对成品、重要部件都要求有质量跟踪记录； 通常需要通过TS/QS（汽车行业质量体系标准）认证，以取得行业内的“通行证”； 财务方面： 主机厂为缓解成本压力，要求供应商每年成本至少降低8-10%，为取得较高的主机厂配 套份额，供应商必须不断降低成本。 由于成品规格型号多、状态复杂，企业必须设法降低原材料、半成品、产成品库存，提高资金周转率。 企业关键问题及影响（针对企业业务管理现状，提炼企业存在的核心管理问题，分析问题产生的主要原因、说明问题的影响和后果） 物料编码及状态管理问题 处于迅速发展过程中的驰骋公司，很多基础数据没有得到及时的整理和统一。各部门对物料的名称不统一，有些物料甚至没有编码，企业内部沟通存在较大难度，经常出现一物多码、一码多物的现象；并且对于同一个产品，不同主机厂的叫法与编码不一致，有些产品需要打上主机厂标识，经常出现把甲厂要的货发成乙厂的货。 由于企业的产品品种及状态比较多，相同产品大类下的不同状态的产品的外观区别不大，经常造成发货人员发错货的现象，由于铁制品有保质期管理，发错状态的产品在主机厂处无法得到及时反馈（由于是寄售模式），造成大量的产品锈蚀报废。 由于没有建立科学的、统一的基础编码体系，企业相关业务人员对于产品的状态无法清晰的识别与对照，给主机厂发货时经常发生搞错产品状态的事情，造成每年至少100万的报废。 计划问题 台套计划（按成套方式给车间下达计划）方式是大多数以机群加工（非流水线生产）及总装为主的传统机械制造企业的一种计划管理模式。由于通常机群生产产品的多样性，工艺路线的多样性，企业只能对各车间下达生产产品的台套计划，各车间自行分解为部件加工计划。在这种方式下，驰骋公司各车间部件生产很难按照“不多不少、不早不晚”的原则安排零部件的生产，企业要么是在制积压、资金占用过多，要么各车间相互等待、不能按时交货，企业因此陷入两难境地。 台套计划方式根本不能考虑到通用件的生产情况，通用件的合批计划生产因此无法实现。结果是类似“冲压”这种批量大、换模时间长的瓶颈工序生产的通用件只能凭经验排产，经常出现该生产的东西没有生产，不该生产的东西却生产了很多。 台套计划模式下，驰骋公司生产车间、采购人员对主机厂订单变化的反应时间为3天，而行业内采用零部件提前期计划的企业同等时间为1个小时之内；采用台套计划排月滚动计划的时间间隔为1个月，而采用零部件提前期计划后