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建築工程風險之分配 作者 : 何彬興先生 (註：本文以英文原文為準) 摘要 商業風險是隱隱地含意著不利的後果，怎樣去減低這個風險或最終的虧損是有賴良好 的管理方策。風險管理就是把可能預見的風險加以分析，包括有形的和無形的。而同 時去另闢途徑繞過風險或採取適當的措施把風險的負面影響降到最低，例如採取緩 和、轉移、分擔、和自承等等的措施。 政府建築合約內（General Conditions of Contract Building Works）有些條款業經檢討過，務求使到發展商(或僱主)和承建商兩 者共同分擔風險。有建議認為合約文件上有關分配風險的環節應該不分輕重，同時採 納“操控權力＂和 “操控能力＂兩個原則，作為達至落實衍生工程的一道媒介。 1. 簡介 雖然[風險管理]一詞不無帶點“做事膽子過小＂和“謹慎過了頭＂的貶意，但它確能 強化管理層做事能力去支配形勢和甚至扭轉乾坤，這是不爭事實。 好的 [風險管理]意 念不但能有助管理層去趨吉避凶， 還能掌握契機，操控貧和富，成與敗，甚至生與死 的奧妙玄機。 儘管有關的專家和電腦軟件配套能助我們一臂之力，但廁身 [風險管理]掌舵人的我 們，是責無旁貸去肩負業務的成敗榮辱， 因為畢竟只有我們自己才清楚知道我們的需 要是什麼， 理念是什麼。反之，若然把決擇權委諸他人後而招致虧損，最終吃苦的仍 是會落在我們自己的頭上來。 2. 什麼是風險和風險文化？ 從建造業管理角度看， [風險]大可簡單地定性為“危＂或 “機＂。 在營運上來說，我 們當然希望把“危＂的 “可能性＂ 和 “效應性＂ 降低，把“機＂的提高。 須知道， [風險]並不等同[變數]，後者多適用於某種成果跟預算有出入的情況，例如涉及計劃最 初成本的釐定. [風險]是一種揉合，一種“可能性＂ (即所能演變的最高極限) 和“後應 性＂ (即最終的結果) 的揉合。 3. 風險策略和管理 [風險管理]是指刻意地採取步驟把 “利機＂轉移到自己方面去 ， 即適當地把有利的契 機擴大， 把無利的成果減低。從務實角度去看，這可以演繹為一個協調的策略去管治 一所機構單元怎樣去趨[機]避 [危]。 - 1 - 引致風險的因素並無範圍規限，有些是源自外圍環境，比方通脹,，市場不穩走勢，貨 幣對換率的起和跌，和政府條例的驟變等等。這些都可被定性為外圍威脅，有異於源 自工程本身職責所引致的風險。 風險管理可分為幾個主要層次，分列如下： (甲) 風險認定 一個風險管理隊伍的組成應包括核心成員和其他利益持有人。該隊伍通常是透過 互相研討推敲或其他科技啟示去尋找認定問題所在。 (乙) 風險分析 市場上有不同科技的產品，可供應用，就以下幾個原則來衡量每個風險的大小和 性質，包括無形和有形的，那幾個原則就是： *不利的風險 * 風險發生所引致的全部後果 * 風險的餘波反響的嚴重性 * 風險發生的可能性 * 工程進行中何時會遇上風險 * 與同項或他項工程的其他互動環節 (丙) 風險反應 風險反應可粗分為幾類 – 緩和性，轉移性，分擔性，或自承性。 (i) 減低風險 最明顯的策略就是要避過和避免任何不必要的風險，但這做法可能不太切合實 際。因為如果想避免蒙受經濟損失之風險，承建商就會傾向放棄接做風險較大的工 程。後果當然是開工不足,難賺世間財。 有兩個策略是可以減低風險的，其一是降低風險發生的機會的可能性，其二是 透過慎密的設計和更全面的探討和規劃去消弭風險對工程的負面影響，在大多數的情 況下這是可行的。 (ii) 風險轉移 轉移風險的現象很普遍，但這樣做不能抹殺風險的存在，而且通常是要付出代 價的，去換取所謂“豁免權＂。身為發展商的應要知道那一方面最有條件控制風險， 和做到化險為夷。 透過合約形式，發展商(或 僱主)可以把風險轉嫁到供應商或承建商方面去。 發展商可以用不同形式的合約，就個別情況所須，去針對