供应商管理P.ppt

供应商管理; 供应商伙伴关系在全球采购中，全球采购网络不仅要服务好国外的买家，还要在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。“不管是哪个国家的厂商，我们挑选供应商的标准都是一样的。”崔仁辅介绍说，第一个标准是物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货。第二是要求是供应商要遵纪守法。“沃尔玛非常重视社会责任，所以我们希望供应商能够像我们一样守法，我们要确定他们按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障。” ???? 还有一点就是供应商要达到一定规模。“我们有一个原则，就是我们的采购不要超过任何一个供应商50%的生意。”崔仁辅解释说，虽然从同一个供应商采购的量越大，关于价格的谈判能力就越强，但是供应商对采购商过分信赖也不完全是好事。如果供应商能够持续管理和经营，那还可以；如果供应商在管理和经营上出现波动，那就不仅仅是采购商货源短缺的问题。一旦采购商终止向该供应商采购，该供应商就会面临倒闭的危险，由此也会产生较大的社会问题。“这是我们不愿意看到的。”;一、供应源决策;2、供应源决策过程;三、有关供应源的其它决策问题;;;参考：无论企业大小，统一产品最好发展3家供应商， 根据评估的数据分出等级，按照7：2：1的比例进行 采购活动。;2、制造商还是分销商;3、外源还是本地源;4、供应商规模;四、供应商关系管理 ——从文化说起;;?供应商作为伙伴和作为对手的对比;3、供应商细分;供应商关系分类;;;案例：;供应商分类管理;思考;二、供应商的评价与选择;1、供应商评价框架;;不同类别采购项目的供应商评价的重点： – 一般项目：判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至最低。 – 杠杆项目：降低价格和其他交货成本是采购者的主要目标。因而，供应商评价重点应该是：确定哪个供应商能够通过降低价格及总成本为企业实现上述目标做出最大贡献。 – 瓶颈项目：这类采购项目的供应商评价重点应该集中在以降低供应风险为目标的问题上。 – 关键项目：对此类采购项目，企业的主要目的是在降低成本的同时确保供应的质量和连续性。供应商评价需要考虑的问题涉及的范围非常广泛。;? 基本过程：;2、供应商评价标准;;;3、为不同类别的采购项目选择评价标准;1）常规采购项目;2）杠杆型采购项目;3）瓶颈型采购项目;3）瓶颈型采购项目（续）;;4）关键型采购项目;评价标准：—供应商本身实力 —与企业合作潜力;4、供应商积极性评价;1）评价业务量的价值;;2）评价采购业务的吸引力水平;;;;;3）供应商看法模型;可维持型 – 供应商积极性低； – 优先级低； – 没有发展潜力； – 企业谈判地位弱； – 与供应商建立最低优先级别的现货采购关系。 可利用型 – 企业的采购项目对供应商可能非常重要，但该业务对它们并没有太大吸引力。 – 供应商不会给企业以特别的关注，也不会给予高的优先级； – 只有当企业不需要与供应商建立什么合作关系时，才能与这个象限中的供应商进行合作。;可发展型 – 供应商认为企业的业务量低，但业务的吸引力很大； – 供应商愿意投入时间和精力与企业发展长期合作关系； – 这是适合于与之发展合作关系的供应商。 重要型 – 供应商认为企业的业务量以及长期的发展潜力都很大； – 供应商依赖于企业的业务； – 供应商会通过投入大量精力，以保持与企业的业务合作； – 这是适合于与之发展合作伙伴关系的供应商。;5、识别潜在供应商;6、筛选供应商;筛选供应商基本标准;7、供应商调查;获取评价供应商所需的信息;1）已公开的信息源;已公开的信息源（续）;2）供应商问卷调查;3）拜访供应商;拜访供应商（续）;4）其它参考信息;8、评定供应商（定量）;1）设定评价标准的权重;? 一个例子：;2）评定供应商能力的等级;;;? 最后，对供应商进行评定：;;3）综合能力与积极性评价结果;;其他定量方法;;9、供应商评定的后续工作;1） SWOT分析;案例：敌强我弱的境地，我们该怎么办？;2）供应商分类;3）记录供应商评价信息;4）反馈供应商评价结果;5）确定供应商改进计划;6）进一步评估供应风险;供应商评价并不是一次性的工作，它是企业应该经常进行的一项工作。它的频率取决于采购项目的类型、供应市场条件的变化以及企业的运作情况。;;案例：供应商的星级系统评估 ;肯德基这样严格的评估系统并不是为了淘汰供应商，而是“从源头起就对产品质量进行严格的管理。 ”从最初对供应商的筛选开始，到一步步的技术支持，一次次的培训，最终目的是要不断提高供应商的原料质量，从而保证肯德基能够始终为中国广大消费者提供安全卫生美味的???餐食品。 ;星级系统进行评估的五个方面 ☆ 质量：评估供应商提供安全、稳定、高