实施方法论-课堂笔记.doc

KINGDEE WAY实施方法论 顾问学院教学研究部：张喆敏 实际实施的基本流程 1)开启动会（项目组，董事长，总经理）：鼓舞士气，讲项目情况，计划，最重要的是什么时候开始，什么时候结束，中间重要的里程碑。....让这些人给项目一个承诺。 2)安装软件，培训客户，培训安装用户 3)整理基础数据（物料数据，科目数据，供应商，产品接受数据，工艺数据等） 4)准备**由**负责，任务派下去，什么时候完成，梳理业务流程，蓝图，去验证，不断优化等。 5）准备上线，按照流程一步步进行，遇到问题去解决。 6）验收阶段，开验收大会，签署验收报告。 ----------------- 实施中遇到的问题 1）甲方项目经理：通常是IT项目经理。常从技术角度看问题（不会想到要通过一些管理手段，通过另外一些方法进行实现）； 2）ERP是一把手工程，邀请公司的总经理或者董事长直接关心这个问题。如果没有他们的支持很难实施。一定要想方设法的让客户经理高层来了解到（最好的方法是约定每周给他汇报一次） 3）如果关系好，要提醒甲方的项目经理需要员工加班。实施过程中，甲方的员工经常会加班，可能会有抱怨。 （要给项目经理一些激励措施，在项目开始之前就要准备好） 4）如高层关心这个问题却不懂，要经常给高层洗脑。 5）如上线后基础数据不对，一定要返工的。 等等 ------------------ 实施标准化体系架构：顾问一周提交一次项目组的进度报告 *****************************************************************************四步实施法：（重要，要求会背） 一、项目准备（7个工作） 1.项目背景掌握： 目的：了解项目情况。了解销售人员的承诺（否则很容易闹的不可开交，客户投诉。需要总部支持，危机公关，到达现场，收集客户要求，满足，实现）； 工作事项：了解参与的人员，谁做的决策，哪些人支持项目，哪些人反对这个项目（可记录会议中支持和反对的人）；要了解客户的行业，行业特点，企业信息化水平如何，以前旧系统，人员素质，是否有管理理念等。如客户员工多数不懂电脑，要找懂电脑的员工，让他去培训普及这个知识。 注意事项：配合合同收款计划。有些销售人员的口头承诺没有写清楚，合同上没有的，也要去做。不能交付的承诺要尽早的和客户提出，不要最后来说。很多风险不要一个人去扛，或需要动用很多资源，需要公司开发的，不要天天去想，陷入怪圈，把问题向上去反馈。到一个层面很多问题都会解决了。 参考模型。 环境：非常重要。 项目干系人。 需要更多的想对受到项目消极影响的人在想什么。要了解每个人的职位，他负责的是什么？他对项目的支持或者不支持能影响哪个层面的问题？以后项目遇到问题后，要找对人。实施顾问经常失败的原因是因为不了解项目范围有多大？到底要做哪些事情不是很清楚。要画好项目的圈（清晰定义项目的范围）。见讲义图P3 销售人员（不太愿意和客户说太多的产品细节，否则签单会很累）和客户（不了解产品，因为需求都能被满足）信息的不对称，这是ERP项目难做的重要原因。 前期需要花很多的精力做，定义好，这样后期会更容易。 项目厉害关系人不一定是项目团队里的成员。 项目发起人：谁付钱谁是。一般是董事长总经理。需要经常的跟发起人汇报。作为项目经理有任务和职责去和他沟通。（王总，您看有没有时间我和您约一下，关于项目我有几点很重要的事情要和您谈）。 客户（项目所在公司的客户）也是项目干系人。客户影响项目的情况（如客户要求甲方进行信息化），老板要求上线就行，不是很关注其他的情况，会导致遇到各个部门重重阻力的情况下不会尽力去推进。解决办法：改变老板的想法，给老板洗脑。 案例一 没有有效的项目交接 情况：实施顾问在续购其他模块时，发现冷落了关键性的角色徐副总。 解决办法：找对方聊聊项目的一些事情，慢慢引入；和销售人员一起做个计划，开个会议，请徐副总参加，由销售人员带动。 b)项目的组织结构非常重要，不能的组织接受执行力是不同的。 c）管理技能 d）外部环境。如企业缺乏资金，会暂停项目 e）生命周期。 2.成立项目组织： 成立一个组织，甲方，乙方都要成立项目组。 甲方组建项目组时，有时候也可以反馈给高层一个意见，推荐某人。但不要参与对方选拔项目经理的纷争中。一般情况下对方已经早就确定人选了。 举例：唐僧团队。建议：遇到压力时，不要太强求，不要总想项目做不好会怎么样。要有信心，朝目标努力。不要压抑是人生的一大智慧。 项目实施公约-是正式的文件。是给甲方的文书。 微笑曲线。实施项目和谈婚论嫁差不多，初期彼此不太了解，彼此保持一个很高的期望。大约在项目在2，3个月的时候，大家的状态基本跌入谷底。在彼此充分了解，成熟的认识后，后期再朝同一个目标挺进。 案例二 没有