广达上海制造城的管理问题及对策.docVIP

广达上海制造城的管理问题及对策 前言 这个寒假我把大部分时间都花费在了打工上，而我选择的打工地就是广达上海制造城。可能是这篇论文的驱使，还未进厂我就告诉自己要注意这个制造型企业和我所学的专业有什么关系，皇天不负有心人，我终于发现了几点问题，请老师指点一二。 一、广大上海制造城简介 广达上海制造城创建于2001年3月，位于上海松江出口加工区，是广达集团的生产制造基地。广达集团由林百里总裁创建于1988年，是世界500强企业之一，也是世界上最大的笔记本电脑制造商，世界上每三台笔记本电脑就有一台来自广达。除了在笔记本电脑领域中维持领先地位外，广达集团更延伸触角至服务器、液晶显示器、液晶电视、通讯等领域，积极展开产业整合布局。凭借卓越的研发和生产能力，QSMC迅速发展壮大，仅仅6年的时间，公司规模由200多人发展到30000多人，出口创汇额由2001年的1.7亿美金增长到2006年的152亿美元，2007年将实现出口创汇额160亿美元的目标。公司广揽业界精英，生产、研发团队实力雄厚，赢得了全球IT业界全球知名企业的青睐，都成为其客户。“虚心求得真道理，用心必得善其事，开心因得美梦成”，QSMC人在“真善美”企业精神的鼓舞下，在“诚信爱”企业准则的指导下，坚持“潜能激发，自主创新”，为成为全球最具竞争力的资讯。“虚心求得真道理，用心必得善其事，开心因得美梦成”，QSMC人在“真善美”企业精神的鼓舞下，在“诚信爱”企业准则的指导下，坚持“潜能激发，自主创新”，为成为全球最具竞争力的资讯产业基地而拼搏。 二、广大上海制造城存在的问题 （一）“等级”制度和多头领导 进厂之初，我们这批寒假工被要求签合同并填写九职表。 开始我还很纳闷，为什么叫做九职表，后来听经理解释说，这个公司的职位一共分为九个等级，最高为董事长黄健堂，最低就是我们这些产线上的操作工人。不只是在名称和薪水上有很大差别，衣服和帽子也有所不同，我们戴的是天蓝色的帽子，八职人员是粉红色的，还有深蓝和黑色都代表较高等级的人员。并且，在培训的过程中，给我们讲解的人一直向我们宣导，要尊敬比我们级别高的人，见到他们要问好之类的话，还一口一个“你们这些九职人员”，听得大家都很不忿，总有一种低人一等，不！是好几等的感觉。 另外，在工作过程中，有这么一批人，身穿黄色外套头戴粉红色小帽，他们的工作就是稽核比他们等级低的人。如果产线上的操作人员有一点错误，他们就会第一个冲上去，对别人大批特批而且还要扣那个人的红苹果（与工作绩效和工资挂钩）。 这样，问题就出现了。领导者习惯于对任何事情都“指手画脚”，因为下属不敢不听。而作为下属，由于缺少了“平等”的文化氛围，就不得不委屈地接受各级领导的“指挥”。 在一个等级意识浓厚的氛围中，管理的层级很可能就会变得繁杂臃肿，再加上人们会刻意地去服从这种制度，从而导致管理层在管理的过程中越位现象、推诿现象层出不穷。多头领导、越位管理现象的出现，并不是因为等级制度的存在或者管理制度的不规范，真正的原因是人们潜意识中的等级思想在作怪。这种思想使做下属的不敢得罪那些越位领导的上司，而拥有权力的上司因为下属的这种畏缩，就变得更加肆无忌惮，对什么事情都要管上一管。 （二）思想固化，缺乏创新 培训了两天后，我被分到了模组制造处。之后又被调到无尘室的膜片房做物料员。无尘室是生产苹果电脑屏幕的，而我所在的膜片房为各产线上提供屏幕上所需要的膜片三合一，我的具体任务就是给组三合一的同事拆物料包装，给产线上的物料员和班长发单体膜片和反射膜片，盘点物料，做报表。每天工作的重头戏就是拆物料和反射膜片的包装。这项工作听起来容易，操作起来很需要技巧，因为每包膜片都价值数千元人命币，而且 膜片本身很脆弱不能粘到灰尘，不能有丝毫灰尘，也不允许有折痕和刮伤，否则这张膜片就报废了。我刚开始接手这项工作的时候还有个老员工手把手的教我，教的特别细致，细到以什么姿势站立，哪个手指该如何操作才能提高效率。我完全按照她说的做，发现速度的确快很多，但是时间长了，我发现了一些问题，她教我的一些动作存在弊端，而且事实证明我按自己的方法操作起来要比我师傅教的要快，当我向她反映这个情况的时候她却不以为然，并告诉我她教我的方法是由她的师傅教的，而且不需要有创新。过了一段时间后我发现不只是她有这种思想，其他八职人员甚至股长、经理都这样想。思想创新是灵魂，科学创新是主导，而技术创新则是工具。如果一个社会有思想创新，则肯定会有能力促进科学创新和技术创新。反之，若一个社会没有思想创新，则科学创新就会“蜀道难，难于上青天”。 （三）工作环境有待改善 “在产业调整、技术创新的基础上，对于员工，广达展开的是人文管理。从2010年开始公司推出了许多软性的人文管理手段。2010年，从高校找了一批专业的心理咨询师，免费为公司