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终于找到“100个老板90个缺HRD”的原因 作者：张诗信 前不久，在微信圈里读到一篇领教工坊的张明晶先生写的文章，题目为《为什么100个老板90个缺HRD》。文中的大致内容有三。首先，罗列了现象——几乎每一家民企都缺HRD，绝大多数民企都有招聘HRD失败的惨痛教训；其次，找出了原因——因为老板不懂人力资源管理，所以找不到一个好的HRD；最后，开出了“药方”——老板必须是人力资源专家，并重金聘请到高效能的HRD，才能解决本企业面临的人力资源管理问题。 为了明晶先生的这篇文章，我在某一天，与我的一位知名投资人朋友争得“面红耳赤”，甚至还差一点为此要翻脸了，原因是他无比笃定地充分认同明晶先生的观点，而我却只是持以谨慎的同意态度。 我为什么要持“谨慎的同意态度”呢？先来说说我“同意”什么？我同意是因为明晶先生的观点可谓“放之四海而皆准”——民企人力资源管理的核心问题是老板的用人理念和HR部门的管人能力问题；解决了这两个方面的问题，就能解决民企的人力资源管理问题。 再来说说我“谨慎”什么？让我谨慎的有两点：一是，老板们真地需要成为人力资源管理专家、才能聘请到一位好的HRD（进而才能解决企业的人力资源管理问题）吗？按照这个逻辑，就势必形成这样的一连串的判断：如果企业在生产方面有问题时，老板需要成为生产方面的专家，进而聘请一位优秀的生产总监，才能解决企业的生产问题；如果企业在产品研发方面存在问题，老板需要成为产品研发方面的专家，进而聘请一位优秀的产品研发总监，才能解决企业的产品研发问题；如果企业在财务管理方面有问题，老板需要成为财务管理方面的专家，进而聘请一位优秀的财务总监，才能解决企业的财务管理问题……以此类推，老板便是圣人了——但如果真是这样，那恐怕老板早已累死了！ 二是，老板们怎样才能成为人才资源管理专家，学习现有的人力资源理论就能成为专家吗？请私董会来“教练”就能成为人力资源专家吗？对此，我是高度怀疑的。因为许多老板都在不惜血本地到处学习，都有这样那样的“教练”在给他们指点迷津，但为什么他们就没有成为人力资源专家呢？ 我的观点是，绝大多数民企之所以存在人力资源管理问题，是因为它们使用的管理人力资源的工作流程和方法体系没有建立在有效的用人哲学思想的基础之上。现实中的每一家民企都有自己的人力资源管理流程和方法体系，那些流程和方法体系“看样子”长得与先进的企业十分相似，但之所以不能产生先进企业一样的人力资源管理效果，就是因为它们的“根基”存在问题——没有建立在有效的用人哲学思想的基础之上。只要一家企业拥有有效的用人哲学思想，再加上有效的人力资源管理工作的流程和方法，就能解决企业的人力资源管理问题。我认为，老板不一定要完全懂得人力资源管理的具体工作流程和方法体系，但是，老板必须掌握正确的用人哲学思想。HRD要懂的是人力资源管理的流程和方法体系；他们可以有自己的用人哲学思想，但这种思想必须转化成老板的思想才有效。在这个意义上说，不必强求老板们都成为人力资源管理方面的专家，他们要成为的是具备有效人力资源管理思想的人。 那么，什么是有效的用人哲学思想呢？这个话题展开来需要大量的时间和篇幅。本系列文章后续将慢慢地逐步与你讨论和分享。本文试图初步向你揭示，“表面的”人才管理行为背后的东西往往更为重要—— 一、没有合适的“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”，就谈不上有效地选、用、育、留人才 众所周知，传统的人力资源理论一定会涉及下图所示的六大模块：人力资源规划、劳动关系管理、人员招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理。 而在具体的人力资源管理实务中，HR部门的核心工作集中在四个方面：如何选拔人才？如何培养人才？如何使用人才？如何留住人才？可以这么说，每一家企业的HR们每天都在这四个方向上思考和行动着——负责招聘的人，一直在努力思考，如何才能招聘到更好的或更合适的人才；负责培训的人，一直在努力地思考，如何才能提高员工的工作意愿和能力；负责薪酬和绩效的人，一直在努力地思考，如何才能让员工产出最佳的工作业绩而又不使企业付出过高的用人成本；同时，他们也还在同公司领导、直线部门经理们一道思考，如何才能留住优秀的人才/员工，又不至于使得企业的用人成本过快增长，以及避免导致内部分配不公平问题的产生。 然而，正如你已经知道的那样，不同企业的HR们都在相同的方向上努力思考和工作，但人才管理的效果却大相径庭，为什么呢？这是因为，如果不能解决某些前提性问题，HR们无论在这四个方向上如何穷尽一切智慧地思考，无论多么卖力地工作，都只能取得事倍功半的效果。 那么，我所说的要解决的“前提性问题”是什么呢？我所说的前提性问题，就是我在本系列文章的上一篇中从华为的人才管理经验抽象出的管理人才的四大策略：“桃子”、“绳子”、“鞭子”和“筛子”。在那篇文章中，我有过如下论述—— 任