管理者开发和培养的两个关键问题.doc

管理者开发与培养的两个关键问题 作为一名帮助企业提升管理者管理能力和管理素质的专业人员，我一方面对企业日益重视对自己的管理者进行开发与培养感到高兴；另一方面，却也常常对企业由于实际操作不得法而导致的资源浪费、效果不彰，甚至适得其反而深感惋惜。而在管理者开发和培养中，最常见的两个薄弱环节是：管理者开发培养的实践与企业运营管理实践相脱节，以及开发培养项目缺乏真正的针对性与适用性。下面就对这两个问题逐一加以探讨。 把管理者的开发培养融入到企业的日常运营管理中 要想让管理者的开发培养真正见效，就需要回到原点，首先回答几个关于管理者的最基本的问题：管理者工作的本质特点是什么？管理者工作的特点决定了，什么样的方式才是提升管理者能力素质的最好方式？ 对于这些问题，管理大师们其实早已给出了答案。在彼得·德鲁克看来，管理是一种实践，它的本质不在于知，而在于行。行动的结果是衡量管理好坏的唯一评判标准。而在亨利·明茨伯格看来，管理是科学、艺术与手艺的结合。其中手艺的提法，相当于我们说的操作感、分寸感、手感、质感等。而其中的艺术和手艺（特别是手艺），都只能从实践中获得。 从两位大师的论述中，我们不难看出，要想有效开发管理者的能力和素质，最重要的方法是“实践”，是“行”，是在完成具体工作任务中的“实兵实弹演练”。 工作中，我们常常发现，很多公司的管理者开发培养项目，虽然经过全力以赴的推动却仍然没有达到预期效果。于是，这些公司要么不再对此抱有信心，停止继续投入；要么就是重新寻找或启动另一个项目取而代之，开始新一轮的“试错”之旅。而出现这种现象的关键，就是忽视和违背了管理的“实践性”、“手艺性”特点，为了开发而开发，把管理者的开发培养和企业的日常运营管理工作割裂开来。因此，要想从根本上解决这个问题，需要把管理者的开发培养有机地融入到企业的日常运营管理中去。其中特别值得国内企业关注的是： 让管理者的开发培养成为企业运营管理体系的天然组成部分。 管理者的开发培养常态化的最好办法，就是让它成为公司的运营管理控制体系的一个有机组成部分。管理者能力素质的提升要靠企业日常经营管理的实战。而实战效果的好坏（即能力素质提升效果的好坏），取决于企业经营管理目标的达成。因此，把企业的“战略规划——组织发展规划——员工（特别是管理者）能力素质开发规划——企业日常运营管理”等各项职能流程体系有机地融合在一起，形成一个紧密咬合的闭环体系，就成为管理者能力素质提升最重要的实战平台与机制。 大家耳熟能详的GE“Session C”（年度领导层和组织评估大会，又称C组会议），就是有机融合在由“CEC会议（公司执行委员会）”、“S-1和S-2会议（战略和运营评估大会）”、“波卡大会（下年度年企业规划会议）”组成的一系列企业战略规划和运营管理流程体系中的管理者能力素质效果评估机制和流程。它使得GE可以结合具体战略落地和业务开展的状况，对组织中的管理者能力、素质进行充分地了解，并有针对性地开展下一轮的 HYPERLINK /BK/%C8%CB%B2%C5%BF%AA%B7%A2.HTM \t _blank 人才开发和培养。GE现任CEO杰夫·伊梅尔特曾这样评价该流程的作用：“这个根据我们的战略目标对业务开展中的领导力表现进行的评估的流程，无疑是我们最重要的运作流程……从中，我可以直接看到GE各业务集团无可匹敌的人才。” 让领导者学会对下属进行评估。 要想有效地开发和培养管理者，对其进行准确而有效的评估是最为重要的前提条件。但是，在我们的日常辅导中却发现，很多企业的领导者要么是不会对下属管理者进行有效评估，要么是在这件工作上几乎没有什么实质性投入。而无论是没有时间评估，还是不会评估，无疑都会使得管理者的开发培养成为“无源之水，无本之木”。试问：如果你不知道自己下属的能力素质要求和组织发展需要之间的差距，你又如何能够有针对性地去开发培养他？ 正因如此，通用电气前CEO杰克·韦尔奇在接受《财富》杂志采访时曾说， “评估人”是自己作为CEO的、仅次于“资本配置”的“第二重要”的工作。而那些特别注重管理者开发培养的公司中，比如花旗银行、谷歌等，都为各级领导者开发和提供了大量的评估工具，以便他们更好地了解自己和了解下属的能力素质状况。 在霍尼韦尔，管理资源评估（MRR：management resource review）则是安排在战略和运营会议之间的一个重要的管理者能力素质评估流程。除了对个体人员的评估之外，MRR还涉及到组织设计、一般人才开发和技能需求（以适应新战略的要求）。而霍尼韦尔的各级领导者们都需要花费大量时间为MRR进行准备，并在会议开始前一周提交自己的评估报告（不合适的报告会被退回重新准备）。在评估会上，他们不仅要对那些向自己直接汇报的下属负责，还要考虑到对这些下属进行直接汇报的人。