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管理岗位薪资谈判技巧 薪酬谈判技巧：踢好招聘临门一脚 一、定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标：一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘职位与 人才的市场价值；二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体现该职位与人才在企业 内的相对价值。这两点是薪酬谈判的出发点，必须把握好两者的平衡。 首先，要参考同行业相关职位的薪酬水平来确定薪酬。某些企业的薪酬人员“两耳不闻 窗外事，一心只看薪酬表”，不关心与了解市场薪酬信息，特别是在本企业某些职位的薪酬水 平已远远低于市场平均水平的情况下，坚持要求招聘人员以内部的标准去进行薪酬谈判，结 果导致“见光死”的现象，薪酬一开出来就把应聘者给吓跑了，或者经过一轮“拉锯战”后 已经接近市场水平，但是应聘者已经在薪酬谈判的过程中产生很大的挫折感，对企业也丧失 了原有的信任与信心，最后导致招聘人员“到了嘴边的鸭子又飞了”，这是吃力不讨好的事情。 其次，薪酬要体现应聘者本身的市场价值，包括其素质、能力、经验与过往业绩状况。如果 候选人经验丰富、能力很强，薪酬水平应相应提高，反之则适当降低。如何科学衡量人才的 市场价值，可以分成两个阶段，一是在员工入职之前，二个是入职之后。员工入职前，企业 对应聘者并不了解，这时对应聘者的衡量，主要就是通过面试及甄选的过程实现的，这 个过程的实质就是对应聘者与岗位匹配程度的考察。比如企业招聘一名营销总监，经过 甄选终于找到一位可以考虑的人选，如果该人选勉强可以任用，不过还不太满意，因为实在 没有完全符合要求的人选就凑合着用，这种情况就是“人岗匹配度”不够好，薪酬可低一些； 另一种情况是求职者的综合素质已经超出任职要求，可完全胜任该工作，这种情况薪酬可高 一些。 再次，薪酬的确定要符合公司的整体薪酬体系，包括从薪酬的水平与结构上，避免 对内部员工造成较大冲击。公司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。招聘人 员需要维护薪酬体系的相对刚性与稳定性。因此，招聘人员要掌握主动权，积极的影响应聘 者接受公司的薪酬体系。让应聘者认识到本企业的管理理念与原则是很重要的，重才而不迁 才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真 正融入企业，能认可企业的管理机制，而非企业管理机制因个人而改变。 二、定薪策略：离职在职，区别对待 一般情况下，对于已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大的时间与经济 压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对平衡感”，即与前一工作差不 多就行了。因此，定薪原则为：比原薪酬略低、持平或略高，具体按原薪酬的“-10%～+10%” 区间即可。比如候选人前一单位的薪酬为年薪10万，可定出9-11万的薪酬水平。至于这个 薪酬区间（如9-11万）选择哪个薪点，可以根据一个外在性的指标来确定——应聘者可选 择的空间，选择空间较大薪酬可适当上浮一些，选择空间较小则薪酬适当下调一些。而 应聘者可选择的空间，可以根据应聘者的求职能力、市场的同类职位招聘状况（机会多少）、 应聘者求职的时间紧迫性等等。 对于尚在职的人员，因为其有着更多的可选择性，进可攻、退可守，也没有时间的压力， 其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“相对溢价感”，即薪酬要明显高于目前工 作。因此，定薪原则为：与原薪酬持平、略高或明显高于，具体按原薪酬的“0%～+30%”区 间即可，特殊情况还可适当上浮。比如候选人前一单位的薪酬为年薪10万，可定出10-13 万的薪酬水平。至于这个薪酬区间（如10-13万）选择哪个薪点，可以根据一个内在性的指 标来确定——应聘者意愿强烈程度，加入本公司的意愿很强则适当往下定薪，意愿较弱则适 当可往上定薪。而应聘者意愿强烈程度指标，可根据应聘者对原公司的不满意程