华为项目管理制度.doc

PAGE  PAGE 31 华为项目管理制度 篇一：华为的项目管理体系建设 华为轮值CEO郭平在一次会议上提出今年华为重点工作之一是“公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”，以项目为中心的根本诉求就是要激发一线活力，提高运营效率。 今年公司重点工作之一是“公司运作要从以功能为中心向以项目为中心转变”，我本人担任了这个项目的赞助人。今天正好借这个机会和大家一起探讨一下实现转变的思路。在座各位都是项目管理专家，希望大家能够在会中和会后提出宝贵的意见和建议。 一、为什么要以项目为中心？ 公司提出以项目为中心、做好项目经营已经有好几年了，为什么我们要以项目为中心呢？ 1、公司设备的增长速度正在放缓：2013年固网和电软核都是负增长，无线由于LTE的发展，实现了9%左右的增长。但我们看到，在设备增长放缓的同时，整个服务的增长却达到了24%。价值正在从设备向服务和软件转移，而服务和软件都是以项目为驱动的。 2、交付项目数量众多且大项目仍在增长：2013年交付项目总量为8267个，ABC类项目呈现增长的趋势。面对这么多项目，如果没有一个好的项目经营管理体系来支撑，是不可能做好公司整体经营管理的。 3、代表处的规模不断扩大：2013年，海外有三分之一的代表处销售收入超过1亿美元，销售收入3亿美元以上的代表处达到了24个，代表处管理的跨度和难度越来越大，划小经营管理单元的诉求越来越强烈，有些区域已经自发地开始进行划小经营管理单元的尝试了。 公司的项目经营和京瓷的 “阿米巴经营”、海尔的“人单合一”本质上有相似之处，就是要激发一线活力，提高运营效率，这也是我们提出以项目为中心的根本诉求。 二、什么是以项目为中心？ 1、向以项目为中心转变的目的是在公司建立一个组织级的项目管理体系 我们把公司未来的管理体系比喻为眼镜蛇：头部可以灵活转动，一旦发现觅食或进攻对象，整个身体的行动十分敏捷，可以前后左右甚至垂直窜起发起攻击，而发达的骨骼系统则环环相扣，转动灵活，确保在发起进攻时能为头部提供强大的支撑。眼镜蛇的头部就象我们业务前端的项目经营，而其灵活运转、为捕捉机会提供支撑的骨骼系统，则正如我们的管理支撑体系，这就是公司未来管理体系的基本架构。 以项目为中心不仅仅是业务前端项目形式的运作，而且包括为项目提供全面支持的管理支撑系统，是一个拉通业务前端和后端的完整架构，涉及人、流程、知识和战略等很多方面，也就是业界所称的组织级的项目管理体系。 我们提出的以项目为中心就是指组织级的项目管理，通过成熟的组织级项目管理方法、流程和最佳实践，充分发挥代表处的灵活性、主动性，使代表处的经营活动标准化、流程化，使经营管理向可预测、可管理和可自我约束的方向发展，从而提升运营效率和盈利能力。 2、以项目为中心包含项目组合、项目群和项目三个层次 以项目为中心的项目也不只是指一个个的具体项目，而是包含组合、项目群和项目三个层次的完整的项目管理体系。代表处、系统部和项目组应该分别对项目组合、项目群和项目负责。当然一些小的代表处，层级可能没有这么清晰，但这种分层的管理方法依然是适用的。 关于这点，我认为目前在公司层面还缺乏清晰的定义。公司的合同、订单和项目这三个概念没有拉通，销售人员通常讲的是一个个合同，到了供应链变成了一个个订单，而到交付部门 又变成了一个个项目，最后到了财务就成了前面所有环节的集大成者，合同、订单和项目的类别在财务汇总起来达到了130种。合同、订单和项目之间究竟是什么关系？应该如何更好地衔接？解决这些问题需要端到端的视野，这也是我们在向以项目为中心转变过程中面临的现实问题。 3、组织运作要从功能为主、项目为辅的弱矩阵向项目为主、功能为辅的强矩阵转变 如何更具体地描述以项目为中心呢？我们可以用图一的模型，从项目经理授权、项目预算管理权力、资源可获得性、项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色等五个方面来对我们的组织进行衡量。按照这个模型，华为目前属于弱矩阵结构，即功能部门发挥主导作用，项目型组织只是起辅助作用。我们未来是不是要完全以项目化形式来运作呢？这也未必。 建筑公司的工程项目、咨询公司的咨询项目可以是完全项目化的运作。但华为的业务特性与建筑公司和咨询公司还是有差异的，因此我们的目标是通过3-5年的努力，逐步过渡到以项目为主、功能为辅的强矩阵结构，而不是完全项目化的运作。 三、以项目为中心面临的挑战 经过多年的努力，我们在项目经理角色和项目管理人员（“八大员”）角色这两个方面已经取得了明显进步，但在项目经理授权、项目预算管理权力和资源可获得性三个方面仍存在很大差距，这是转变过程中面临的最大挑战和障碍。 向以项目为中心转变不是要去创造一个新的体系，我们一定要充分借鉴和学习业界成熟的项目管理方法。