策略管理-个案讨论（十）.docxVIP

策略管理第十章作業：購併 孔貞貽、陳安之、林玟吟、葉瑄靜 PAGE \* MERGEFORMAT6 策略管理-個案討論(十)貞貽安之玟吟瑄靜 1. 請利用教科書第344-345頁的個案，說明購併溢價背後所需的綜效。 購併時，被購併公司的當前市場價值與購併公司最終所支付價格中間的差額即為「溢價」；根據Thompson Financial Service發現指出，在過去十五年內，美國的平均購併溢價範圍為30~45%。其意味著當管理者同意以溢價購併一間目標公司時，他們必定會期待公司的整合相較於單一公司運作時能夠帶來更好的報酬，但是若溢價價格過高，不但可能會危害到購併的成功，亦可能造成購併公司無法挽回的損失，因此，必須藉由「必須的績效改善」(Required performance improvement, RPI)，也就是每年現金流增加的額度，來證明其溢價程度的價值以及溢價背後所需的綜效。 在簡化RPI公式後，將由以下因子計算每年度所需的綜效，以判斷購併的成功與否： 預期溢價的價格 在期望達到綜效前所需要的時間(年) 公司的資金成本 根據本章個案為例，eBay的線上支付子公司Billpoint，由於面對Paypal的強勢競爭造成連年虧損，因此eBay於2002年選擇購併Paypal，此併購不但讓eBay能夠利用Paypal來取得付款機制的優勢，Paypal亦可藉由eBay獲取使用付款機制的客源，來達到1+12的綜效。 ebay Paypal 付款機制優勢 客源 而當初eBay以十五億的高價取得Paypal百分之百股權，當中溢價部分就佔了約20%，因此經理人須利用綜效陷阱工具的財務評估方式，以便確切了解其綜效是否可如預期般回收。 依照RPI簡化公式： 預期的溢價價格為$250,000,000 在達到綜效前所需年數為2年 公司的資金成本為15% 直到執行綜效前所需的年數資金成本10%15%20%00.1000.1500.20010.1100.1730.24020.1210.1980.28830.1330.2280.34640.1460.2620.41550.1610.3020.498?根據(2)(3)可查表得出0.198 ?$250,000,000*0.198=$49,500,000 亦即Paypal在十年的期間內，剩餘的八年(因為第二年才開始執行綜效)，每年額外的淨收入都需達到$49,500,000(透過74%的eBay交易以及9%的美國電子商務、5%的全球電子商務等)，如此才算達到營運綜效。 2.請討論 明碁購併西門子的案例中，失敗的主要原因。 從課本介紹中可得知，企業在購併前要考慮到三個重要的部分： 一、管理者必須要清楚購併的經濟邏輯，購併可以為公司帶來什麼樣的利潤？ 二、管理者必須考慮到購併的替代方案。 三、購併是充滿危險的，可能會有毀滅預期報酬來做為結束，而管理者應該要知道危險為何，以及如何操縱它們。 就明碁購併西門子公司的手機部門來看，才併購短短一年多的時間內就造成了三百多億台幣的虧損，為了減少母公司(明碁)的傷害，明碁董事會宣布不再繼續對西門子手機部門進行投資，交出子公司的經營權，並且向德國政府聲請無力清償保護。這前所未有的國際企業購併的破局，引發了臺灣與德國雙方各界的一片輿論與嘩然，許多學者也紛紛以此失敗的個案為研究，探討其真正失敗的原因。 如同前述，在購併的過程中，第一個過程：策略的評估是相當重要的，課本列舉八個問題去衡量是否要進行購併的決策，就明碁購併西門子的個案來看，一開始評估的錯誤似乎就可以看出一些未來可能會失敗的端倪。本組綜合李焜耀自行述說的失敗原因，以及課本上整合出購併的基本觀念，我們歸納以下幾點失敗的原因。 失敗原因一、輕估跨國組織文化的差距企業文化差距太大難以融合- 明碁的企業文化一向是慣於打叢林戰，德國西門子的文化，是一切按照企業規章與系統流程來進行。而最大的衝突是對速度感認知的差異。 組織文化的衝突-具有超過一百年企業歷史的德國西門子手機部門屬於大型的老公司、成型化的大公司，只有短短十年歷史的明碁屬於管理型、預算型的文化，歐亞兩大團隊難以整合，總部與德國幹部缺乏共識。但年輕的明碁屬於創業型公司，所依據的是個人的判斷而非公司的準則，強調的是創新與速度以及「追求成功」的目標，與西門子「避免錯誤」的目標截然不同。 明碁總部與德國幹部缺乏共識，難以整合- 明碁總公司與德國子公司產品研發幾乎是獨立進行，明碁雖派15位菁英幹部進入德國子公司各部門擔任主管，期望加速雙方整合，但德籍員工自恃甚高，加上德國法律對勞工保護嚴格，台籍幹部領導困難，德