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【杂思录】“无所不能”的产品经理 文章没有太多的系统思考，但是每一个点都是我们实际中非常有用的。产品经理的想与做， 体现个人能力的一个重要方面；万物皆产品，作为产品 经理的你，有这样的觉悟吗？ 没有太多系统思考，工作之余零散记录一些闪过的思绪，记录与此，说是提点别人，其实更是为了 鞭策自己。 1. 产品经理的想与做 怎么看一个产品经理的能力？ 在我个人感受而言，会从两个维度去看，想和做。 越高的Level越会看其思考能力，思考的层次也要从战术、到战略，从推广到营销，从产品到品牌， 从单个产品线，到业务，到了我厂P8及以上的产品经理，实际上，个人动手去写PRD，个人去跟进 项目落地的机会就很少了，更多真的是运筹帷幄，决胜千里的能力。产品形态也趋向于从有形到 无形，营销战略、品牌调性、甚至公司间的合作……都是产品经理可能要考虑的范畴，而调动的资 源也不只是围绕产品的开发、测试、设计了，还有市场、BD、PR、运营……诸多角色……真的是 很大一盘棋。 而更入门的产品经理，则更被看重的是快速的执行落地。因为分解到你头上的，可能已经是某个功 能模块，某个小产品，你已经没有太多空间去思考产品的意义，而是要把既定的目标给完成。做功 能点的梳理，做具体的产品设计，排出周密的计划，协调各方资源按计划如期完成。 而成长中的产品经理（包括我在内），想和做都是要同时并重发展提升。 想什么呢？ 1.需求的发现、需求的评估和分析 2.解决方案设计和评估 3.如何把以上的过程和结果呈现出来，让大家都明白 第三点非常重要。可能你也很辛苦地做了前两步，最后得到了你认为最合适的解决方案，然后产品 设计方案也出来了，PRD文档也写完了，可是就是受不住大家的各种层面的“逼问”，产品经理要拿 出最终的结果，但是过程中的思路也要一脉相承并能够应对各种疑问。 然后这过程，一定要做到阶段性的产出，不能耽于思考。这其中就是： 1.如何把大图拆分成模块 2.如何取舍眼前与长远的重???价值（比如下个季度你只做一件事的做什么？只做三件事做什 么以及为什么） 3.如何把计划排到季度，拆到周 4.如何识别关键角色并沟通到位 5.如何快速开工并拿到结果 阿里巴巴有句老话，送给大家“我们为过程鼓掌，但是我们为结果买单 ”。 这个想、做的过程，三大意识非常重要，而意识的培养是贯穿了一个产品经理的日常工作的。 目标意识：即使发封邮件，也存在邮件的目标，是否能够有效达到？ 成本意识：要思考产品能够帮助减少用户的操作成本，也要想办法做四两拨千斤的产品设计 ，减少开发成本，日常工作中，是否能够减少大家的沟通和理解成本？ 客户意识：不要说”我要”，任何功能都是为特定的角色设计的，他要想吗？他会用吗？ 2. 如果需求和解决方案你都分不清，就别做产品经理了 老生长谈的一句话，可是为何我们现实生活中总还是会犯这个基础的错误？ 某天路过自己团队产品经理和需求方沟通的一个小桌子，侧耳倾听了几句，发现双方陷入争执，于 是忍不住参与进去，发现原来双方正在纠结于是把一个任务管理功能中的优先级作为筛选条件还是 排序条件……于是忍不住问产品经理了，需求方的需求是什么？是筛选？还是排序？还是什么？需 求方的需求是让他能够从非常多的任务中把自己最需要关注的任务给找出来，或者再深一层，需求 方的需求是能够让他一目了然知道现在最需要做的是什么。 而给出优先级字段也好，还是把优先级字段作为筛选条件、排序条件也好，都是解决方案层的东西 。 不要过来给我投诉说：需求方的需求不合理，不靠谱，出现这种情况，大部分是因为我们还是停留 在解决方案层面。 很多时候，需求方会直接提一个解决方案，认为就是他的需求。这种情况下，产品经理也无需苛责 需求方。比如，你去蛋糕房里买蛋糕，也是倾向于说：喂，给我拿那个草莓蛋糕（这是解决方案） 。而不会说：你好，我女儿要过5岁生日，我女儿很喜欢吃草莓，我让让她的生日很开心，你觉得有 什么可以帮我的吗？这就有点太傻帽了。虽然一个去买蛋糕的顾客内在的需求可能是“让女儿的生日 很甜蜜很开心”，或者是“让我的喜欢浪漫气息的老婆结婚5周年快乐”，但是能够简单表达出来的或许 就是他认为最合理的解决方案。 需求沟通也是一样的。 一个需求方来说：我要想数据直接导出，不要每次下载都走审批。他不会表达成：我每周都要写 周报，而我的周报需要好几张报表的数据整合，所以我需要导出数据在电脑上用Excel加工，但是因 为每次下载都需要审批，不但麻烦我，也麻烦我的审批人，有什么办法能够降低我做周报的成