售后物流工作建议.doc

售后物流建议 作者:供应链管理顾问 王占文2005年6月 1、基本原则·快而准。现在的竞争是速度的竞争，致力于在保证时间点和数量准确的基础上承诺的提前期不断缩短，提升反应速度和问题发生后的快速对应能力；·有竞争优势的服务与成本的平衡。服务水平以业界最优为标杆，在与改善成本的过程中逐步达到目标并挑战新的目标。具体方向是短、平、易。短即管理路径、渠道路径、沟通路径要趋于扁平化，减少中间环节和不必要的迂回，平即供需之间、工序之间的相对平衡，减少停滞和库存、易即把问题简单化；·管理项目细化、量化、动态化、可视化。从总体上思考强调系统化，不断找瓶颈进行改善，在*公司文化的框架内，和客户导向的习惯一起形成服务特色。2、工作思路 在确保当前业务前提下，将遵循如下思路：（1）理顺业务流程，规划组织结构。首先理顺关键业务流程，包括需求计划、调拨流程、仓库管理、废料退回处理、备件采购等。同时规划组织结构，根据物流的特点，初将物流部分成三部分职能：·仓储科，业务包括主板、机头、待换成品、备件、废料的仓储、出入库、盘点、对帐等，可分为成品仓、物料仓和回收仓两种类型，具体岗位包括仓库主管、仓管员、制单员，根据情况酌情设稽核员、协管员等；·商务计划科，业务包括备件计划、申购、调拨等，可设计划员、商务调拨等岗位；·运输管理科，包括运输渠道管理、运输操作、保险处理等，可设渠道管理主管、操作员、保险员等，财产险和运输险一起负责管理；·大区物流经理，因服务全国布点，许多服务点设有物流服务人员，需统一管理，可考虑设立该岗位。（2）优化物流方案，整合社会资源。收集数据，分析现状，从系统的角度规划物流策略。其中整合社会资源是重要环节，运输和仓储成本是物流成本的主体，首先考虑运输成本的降低，应整合运输渠道，选择合适的运输方式，寻找、认证、培养合适的第三方物流供应商，降低运输成本，并提高安全性。另外结合产品生命周期和物料分类采取不同的物流策略也很重要内。（3）做好绩效评价，培育学习组织。 将物流部KPI落实分解到具体科室，在部门KPI框架下，建立简洁高效的客户导向的KPI体系，通过导入目标管理使KPI考核变成动力。结果性绩效侧重考核科室，主动的或被动的任务性指标侧重考核个人，可量化的结果性指标和难量化的任务性指标一起构成体系，具体执行任务性指标按周闭环滚动，结果性指标按月考核。实施以横向比较和纵向比较相结合，横向比较以月度为考核期间，纵向比较以半年度为基本期间。以绩效分析为主体，定期公布月报、周报。 结果性指标设计可包括客户满意度、周转率、盘点准确率、运输成本、货损率、费用支出等，具体设计将结合具体情况。 为了不断挑战更高绩效，需不断提升团队总体素质。为此，将采取以下举措：·互相尊重，给员工创造发挥才能的舞台，实施轮岗制度，培养多能工，尽可能地培养基层主管的能力，并通过授权来加快成长；·通过5S、QCC、6西格玛、交流会等提升部门活力；（4）优化物流系统，搭建信息平台在追求流程优化的同时，充分发挥管理信息系统的作用，搭建服务体系物流系统的信息平台，并将触角延伸到客服网点，使备件消耗通过系统积累数据，并进行分析，以此来探索规律性，为备件计划提供依据。