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　　企业多元化与专业化的选择 　　摘要:通过分析多元化的内涵及国内 企业 多元化 发展 的几个阶段，并与专业化进行比较，得出了多元化与专业化并非是水火不相融的，企业应根据自身的条件来选择战略经营思路。 　　关键词:企业管理;多元化;专业化;选型 　　 　　到底走多元化道路，还是走专业化道路？目前西方发达国家跨国企业多数是通过多元化的经营模式来实现可持续发展的，而国内许多企业则是在多元化的经营模式下发展 经济 衰退甚至倒闭，对此我们不能一概而论。 　　 　　一、多元化的概念 　　 　　多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1gt;2的效果，是 现代 企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。多元化经营的具体方向有以下两种:(1)相关多元化，包括垂直式多元化、水平式多元化、同心圆式多元化等。(2)非相关多元化，即企业以进入全新市场为目标，和现有业务完全无关的多元化。 　　 　　二、国内企业多元化经营的发展历程 　　 　　1.专业化时期 　　由于 历史 、 政治 及经济发展的原因，此时期国内多数企业基本上依靠技术生产或产品服务开始创业的，特别是在计划经济时期，企业根据政府的行政命令决定生产产品，企业根本无权根据市场需求决定其产品类型及产品组合，因此，那时企业基本上都处于专业化经营阶段。 　　2.多元化时期 　　随着 中国 逐步由计划经济向市场经济过渡后，商品可以进行自由生产买卖。企业才得以解放，并拥有自主权，开始大刀阔斧的发展企业。因多年计划经济的实行，商品严重缺乏，也给了企业绝好的机会，进行横向扩张，搞多元化，粗放经营。 　　3.适度多元化时期 　　中国的企业在实行多元化经营时，过多地服从于公司扩大规模和低成本扩张的目标，加上企业领导人在经营和管理上有一种独特的“心态”，急于把企业规模做大，怀有“大公司情结”，当原有产业和原有市场满足不了这种特殊“情结”的时候，就会迅速向其他产业和其他市场渗透，而不管这些产业与原产业之间的关联程度如何，导致企业盲目多元化。 　　三、促使 企业 多元化 发展 的诱因 　　 　　多数企业实施多元化经营战略的主要动机有两个：进攻型和防御型。 　　1.进攻型动机诱使的多元化 　　成功的自信、扩张的欲望、营利的紧迫心理，使企业果断地将大量经营资源投向新的领域。企业由小到大追求规模 经济 时，最大的制约是生产领域的、以设备和生产方式为中心的“技术制约”；企业由大到更大追求成长经济时，最大的制约变为流通领域的、以产品竞争力为中心的“市场制约”；但企业由大到追求多元化经济时，最大的制约则成为战略领域的、以资源配置能力为中心的“管理制约”。在多元化经营战略中失败的企业，往往是由于在资源配置能力较低，以企业核心价值观为基础的核心竞争力还远未形成的情况下，就仓促进入了多元化经营阶段。 　　2.防御型动机诱使的多元化 　　多元化经营是企业由单一化向多样化的基本成长模式的重大转换，是对新成长领域的探险。多元化经营是企业成长过程中的一个重要的战略转折点，是危险与机会并存的关键点。 现代 企业所追求的终极目标已经不是利润最大化而是可持续成长，在既有事业范围内，企业要保持必要的成长速度不外乎两条途径：一是跟随所在产业的成长而成长，二是通过挤占竞争对手的市场份额而成长。 　　 　　四、企业专业化与多元化的有机结合 　　 　　多元化与专业化本身没有优劣之分，两者都可以帮助企业做大、做强，重点是如何善用得当。绝对专业化与绝对多元化都是行不通的，多元化下的各类产业需要通过专业化管理来提升竞争力，专业化企业需要运用多元化理念促进产品的系列化等。 　　1.控制负债率及“投资饥渴症” 　　多元化企业要确保成功应当有效抑制下属业务单位的“投资饥渴症”和强烈的投资冲动。在多元化企业内部，由于存在多个产业，多个利润中心，对于分权的企业来说还会存在多个投资中心，而各个产业部门、利润中心、投资中心都会竭尽所能从总部争取尽可能多的投入资源，并力争“投资最大化”以扩大自己所在产业、部门的经营规模。 　　2.优化内部业务组合 　　多元化经营应该从持续经营的战略角度来构思业务组合，并不断进行优化。目前，不少企业发展多元化经营多出自“肥水不流外人田”的逻辑。其实这些思路根本上是把外部交易内部化，以降低外部交易成本，并为内部关联交易与转移定价提供方便，这样做并非绝对不可，关键要考虑到可能因此加大组织和管理成本，造成资源配置的低效化倾向和浪费，甚至损害下属业务单位的积