美国在线及时代华纳.pptVIP

合并理念上认识不足 美国在线与时代华纳在合并之前没有慎重的分析宏观环境是否适于合并，合并目标模糊，盲目追求规模，没有正确分析利弊以及对可能出现的问题提出预案；合并之时没有做到坦诚相待（美国在线为获得更大股份故意隐瞒实力）；合并之后高层管理者不懂得如何整合资源，促进企业文化的融合，制定正确的经营战略及目标，而一味着眼于政治斗争，甚至同床异梦，固执己见，极力促使新企业沿用本企业原有的管理模式，而新企业要具有新的生命力，需要企业高层从上到下的思想共鸣，在促进团队协作，员工激励，行为规范，工作流程上做出更细化的机制，并与绩效考核，薪酬福利挂钩起来，通过不断的精神灌输才能做得到。显然，两企业高层并没有认识到这一点的重要性，更没有做好的榜样，这就注定了这桩世纪联姻最终只能是伤心的结局。 经验发展 　 文化冲突如何化解？ 优势资源如何互相借力？ 有效并购的两大关键点  分析 企业文化 分析 优势资源整合 解决方案 总结 如何让企业婚姻更持久 企业合并，三思而后行 ？ 加强企业文化交流融合 注重资源整合，取长补短 加强领导之间的相互沟通合作 找到适合自己的核心业务和运营模式。 加强企业的文化融合，解决软实力进步要求， ENDING… 谢谢观看！ 两方对未来前景看好 引发外界一片好评 * 世纪婚约 ————美国在线与时代华纳十年婚约得与失 美国在线 成立于创立于1985年，总部位于弗吉尼亚的杜勒斯，2000年收入68.9亿美元，创利12亿美元，市值1130亿美元，用户达2600万人。是当时美国最大的互联网服务公司。 时代华纳 总部位于纽约，成立于1990年，有雇员69000名。1999年收益为273亿美元，市值为960亿美元，并拥有CNN和动画网（Cartoon Netwook）等有线电视频道。是当时全球最大的综合媒体巨人。 2000年1月10日，美国在线与时代华纳在纽约曼哈顿召开新闻发布会，宣布合并组建第一个全球性的媒体和通讯公司——“美国在线－时代华纳公司”（ AOL Time Warner）。 * 时代华纳公司董事长莱文——“这是一个历史性时刻，新时代的媒体巨子已经真正诞生。” 美国在线董事长史蒂夫?凯斯——“美国在线—时代华纳将在媒体、娱乐、通讯 和互联网等方面起到引领潮流的作用。” * 美国著名调查公司杨基集团(Yankee Group)——“此交易表明火炬已经发生交接。” 而香港凤凰卫视——这一交易标志着全球媒体产业的权杖交接，即从传统媒体产业向新兴的网络媒体产业转移。 美国《商业周刊》——数字胜过（超越）模拟，新媒体比旧媒体增长更快，而网络领袖们将成为21世纪的主宰。 * 股价降至每股15美元左右 债券的信用评级被下调为垃圾级 订户数量的市场占有率下降到了31.4%。 2600万拨号上网的用户，只剩下500万左右 美国在线与时代华纳合并时所提出的现代媒体带着传统媒体跑的计划如今却变成了传统媒体背这现代媒体走的现实着实是令人感到遗憾且困惑的，那么他们失败的原因在哪里？我们能从中吸取哪些教训？ 因素 外部因素 内部因素 宏观背景 政策方面 企业文化无法融合 组织管理不力 核心业务创新不足 经营策略失误 合并理念上认识不足 外部打击 宏观背景 两企业合并之时正值互联网泡沫的高峰，这是美国在线的品牌价值被严重高估，因此这桩并购从开始的第一天就走下坡路。合并后的第一个秋天，财务数据开始惹人担忧，广告和电子商务销售明显下降，股值整体减少一成 由于此番合作涉及新老行业前所未有的整合，欧盟和美国联邦贸易委员会审批程序持续了一年。漫长的等待侵蚀了公众和投资者的高涨情绪，美国在线和时代华纳的股价分别下降跌了34%和23%，到2001年美国在线时代华纳公司正式组建时，最终合并的价值降到了1060亿美元左右，缩水了750亿美元。 政策方面 由于此番合作涉及新老行业前所未有的整合，欧盟和美国联邦贸易委员会审批程序持续了一年。漫长的等待侵蚀了公众和投资者的高涨情绪，美国在线和时代华纳的股价分别下降跌了34%和23%，到2001年美国在线时代华纳公司正式组建时，最终合并的价值降到了1060亿美元左右，缩水了750亿美元。 政策方面 外部打击 正当企业股值狂泻不止，压力山大的时候，9·11恐怖袭击劈头盖脸。没有那个预言家可以预料到此次事件，诚然，这也是导致公司迅速颓败的因素之一。 两个性格不同的人走到一起总免不了了解与磨合，更何况是就够如此庞大的企业组织，其成长环境，背景，行业造就的独特个性