渠道能力优化提升实施指导意见讨论稿.doc

关于渠道能力优化提升实施指导意见 为更好地贯彻落实集团公司企业转型发展战略，适应客户和市场的要求以及市场竞争环境的变化，按照以客户为中心，建立专业化管理与属地化管理的协同机制。从渠道特性、业务特性及客户细分三方面完善渠道服务职能，强化各类渠道精确定位，加强市场和销售能力，提高对客户界面的掌控能力，特制定渠道能力优化提升实施细则如下： 一、优化结构，落实营销责任，促进渠道整体协调发展 渠道建设是一项长期性的战略工作，经过几年的探索，仍然需要持续提高与改进。渠道作为向细分客户群提供高效流畅的营销与服务的载体，需要不断梳理和理顺渠道分类，完善体系，将向高质量、多层次、差异化的全方位覆盖模式演进。 (一)进行四类划分，理顺渠道体系 坚持在原有四个渠道和社会渠道基础上，将渠道体系按照渠道本身特点进行四类划分：第一类是直销渠道，由大客户经理、商业客户经理、社区经理和农村统包人员组成；第二类是实体渠道，包括自有营业厅和合作营业厅；第三类是电子化渠道，包括呼叫中心渠道、网上客服中心渠道和短信邮件渠道；第四类是社会渠道，包括普通代理渠道、合作伙伴渠道和资源型渠道。 从渠道类型上看，目前直销渠道在渠道体系中占主导地位，各自对应覆盖的客户群，目前也是承担对应客户群营销服务责任的主体；实体渠道（营业厅）需要合理布局和完善销售职能，在与直销渠道实现组合覆盖、配合直销渠道开展营销服务工作；电子化渠道和社会渠道的拓展还处在初级阶段。陕西电信渠道需要不断优化调整，逐步适应企业转型和发展的需要，建立以直销渠道为主导，实体渠道、社会渠道和电子化渠道为重要组成部分的渠道体系，通过优化资源配置，以渠道组合方式有效覆盖客户群、有效组织营销。 （二）明确几个客户群定义，落实营销责任 1、明确几个客户群定义 大客户：大客户以行业性客户以及政府等战略性客户的营销为主，打破以前按收入贡献分类标准（月收入大于3000元以上），转变为按照客户属性划分。主要是指对金融、电力、政府、公安、税务、财政、广电、工商等行业化明显、垂直性管理单位或连锁性机构。防止与商企客户的交叉冲突，考核上应兼顾本地网收入及本地县分公司行业客户收入两部分。 商企客户：指除大客户以外，具有经营性质，从事商业贸易活动的各类电信客户（不分甲、乙类客户）。包括除大客户服务以外的政府机关、行政事业单位。对商企客户实行按行业进行客户分群的营销运作模式。 公众客户：主要分个人客户和家庭客户。个人客户指只拥有个人移动通信产品的用户（比如PHS、3G用户）；家庭客户指以家庭固定电话为基础，根据拥有产品数量分为单产品（固定电话）、多产品（固话+PHS、固话+PHS+宽带）的家庭单元. 二、强化渠道精确定位，加强有效覆盖，完善渠道服务职能 （一）、延伸营销范围，完善大客户的服务体系 现有运作模式：大客户是为各级党政军部门，集团客户，以及战略客户使用通信业务种类多样、通信业务量大、电信使用费高、跨区域联网指具有隶属关系的同系统，或有密切经济、业务应用关系的单位群体 原则上每个客户经理分管客户必须为聚类特征比较明显的客户，客户经理服务的客户数各分公司可根据当地情况进行设置。 在大客户所服务的客户群体中，按照客户本身属性，对大客户单位按照大客户的服务标准，实施一站式服务，对其中的公众客户按照公众客户的服务标准，实施标准化服务。在营销政策上可以较普通公众客户有所倾斜和优惠，但须经市场部门批准。 （二）行业聚类分析，强化商企客户的管理 现有运作模式：对3000元以下的企业客户主要采用按街道划分区域营销范围，由区域营销经理对辖区内的客户进行营销服务。 客户管理上对客户按照价值进行A、B、C、D等进行划分，价值划分条件由各本地网自定。 优化后的运作模式： 1、商业客户的管理和营销工作是下一步的营销重点，需要做实、做透，强化营销力度，落实按照“区域+专业化”的营销模式，在坚持区域化营销模式的同时，充分体现以客户为中心的营销理念，对区域内的商业客户做好有效细分，做好聚类分析。 2、市区划分为若干区域营销服务部（合理设置、适度控制）负责协调组织对客户的销售、服务，以及所有客户的末端线路维护等工作的落实与执行，以提高市场反应速度，突出“地缘”（客户关系资源）优势，强化区域内人力资源整合，加强区域内渠道的联动和配合。 3、正确理解对商业客户的营销过程也就是商务领航品牌渗透过程，按照市场调研－细分客户－产品包装－营销推广－客户体验－方案签订整个过程中，贯穿商务领航的品牌传播。 4、在区域范围内，不论是由商业客户部、公商客户部、或者营维服务部对商业客户进行管理，必须将整个区域的商业客户经理集中起来，以商客组或者团队的形式，负责某一个片区，同时负责整个大区域中的几个行业。通过这种方式，将整个商业客户组，分成若干个小团队，每个团队2-3人，设一名组