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地产公司2015年度期权 修订方案 一、方案修订目的 1、原期权考核方案不完善而暴露出的问题 （1）原期权考核方案没有按每项工作的难易程度、重点主次进行划分权重（目前均为同等权重进行扣减），导致员工往往把精力放在容易工作中，而重点及困难工作没有完成； （2）地产总公司职能部门（如研发中心、技术部）的期权考核没有与各项目同专业人员期权考核挂钩，导致职能部门与项目之间在工作中出现推诿、配合不利。 （3）现执行期权方案没有实现集团“多劳多得，奖勤罚懒”的目标。 2、2015年度期权考核方案目标 （1）所有员工的期权考核全部与企业效益挂钩，即销售额完成率影响员工的奖金收入，体现出员工的集体荣誉感； （2）同时采用正、负激励的考核形式，激发员工的工作积极性，实现集团“多劳多得，奖勤罚懒”理念。 （3）同时兼顾重点和日常工作、简单和困难工作、计划和临时工作，保证所有工作全部完成。 （4）解决目前存在的部门间配合不利、推诿、低效的问题。 二、年薪组成方式 1、岗位年薪=月基本工资+月绩效奖金+节前年终奖金+节后年终奖金 （比例分配依据人力资源部劳资专业制定方案执行）。 2、月绩效奖金=月绩效奖金A（销售完成情况）+月绩效奖金B（本职工作完成情况） 3、年终奖金=全年本职工作完成情况（即各月本职工作完成情况的加权平均值） 三、绩效奖金（销售考核、本职工作）权重划分及考核方式 1、项目公司: 1.1项目公司（销售前）期权考核表 序号 岗位 岗位工作权重 管理权重 备注 1 项目总 100% 2 工程副总 80% 20% 3 技术副总 80% 20% 4 工程经理 80% 20% 5 工程部长 90% 10% 6 工程师（技术员） 100% 0% 7 手续经理 80% 20% 8 手续部长 90% 10% 9 手续员 100% 0% 10 行政经理 80% 20% 11 行政部长 90% 10% 12 行政科员 100% 0% 13 档案员 100% 0% 14 工程内勤 100% 0% 15 营销总监 80% 20% 16 销售经理 80% 20% 17 销售部长 （经理助理） 90% 10% 18 销售员 100% 0% 19 策划、文案部长 90% 10% 20 策划、文案科员 100% 0% 销售前考核说明： （1）项目公司总经理 1）考核公式：当月绩效奖金=岗位奖金*（本项目各专业分管负责人的工作完成情况的加权平均值）； 2）考核办法：项目公司总经理对本项目年计划各级节点负责，其本职工作完成情况对应本项目在不同阶段各专业（工程、手续、设计、营销）分管负责人的工作完成情况的加权平均值。各专业（工程、手续、设计、营销）分管负责人年计划一级节点工作如有一项未完成考核期权奖金的50%。 项目公司销售前按4个阶段进行重点工作侧重考核，分别为：详规报批前阶段、规划许可证出证前阶段、施工许可证出证前阶段、销售许可证出证前阶段，各阶段对应各专业考核权重分配如下： 序号 阶段 工程 手续 设计 营销 1 详规报批前 10 40 50 0 2 规划许可证出证前 30 30 30 10 3 施工许可证出证前 30 30 30 10 4 销售许可证出证前 30 30 30 10 （2）部长级以上人员（含部长）： 考核公式：当月绩效奖金=岗位奖金*（岗位工作权重*实际工作完成情况+管理权重*所管理该专业人员岗位工作得分平均值）； （3）部长级以下人员： 考核公式：当月绩效奖金=岗位奖金*（岗位工作权重*实际工作完成情况）； 考核办法： 1）项目工程、手续、设计、营销负责人对该项目年计划的一级节点及月计划各级节点负责。岗位工作月计划参照下述人员岗位工作考核方案执行（3（2））。年计划一级节点工作如有一项未完成考核期权奖金的50%。 2）其他人员岗位工作对本项目月计划工作负责，按月实际工作计划进行考核。项目公司总经理将每月的实际工作计划分派到不同的人员，并按工作难易程度、紧急程度、重要程度等因素，对每名员工的所有工作逐项划分权重。同时，项目总在监管月计划执行的过程中，若发现某员工执行某项工作已无能力按要求、标准完成，项目总有权将该项工作及所对应权重转至其他有能力完成的员工执行（若出现某员工请假等情况，均可按此执行）。每月制定计划时，项目总原则上应为每名员工留有10%的临时工作权重，若某名员工当月临时工作量较多，项目总有权在月底适当调整计划工作权重。 （4）销售类人员在本项目形成销售前，所有人员按2014年考核方案执行。 1.2项目公司（销售后）期权考核表 序号 岗位 岗位工作权重 管理权重 销售权重 备注 1 项目总 50% 50% 　 2 工程副总 60% 20