01章节财务的管理概论.pptVIP

学习要求 主要参考书目 企业财务通则，2007 财政部注册会计师考试委员会办公室·财务成本管理［M］·北京：经济科学出版社，2009 财政部会计资格评价中心·财务管理［M］·北京：中国财政经济出版社，2009 谷祺、刘淑莲：《财务管理》，东北财经大学出版社，2003年 尤金·F·布里格姆、乔·F·休斯敦：《财务管理基础》（第九版），中信出版社2002年  相关链接 中国会计学会 中国财富网 中国证券监督委员会 上海证券交易所 深圳证券交易所 中国上市公司资讯网 巨潮财讯 财务管理课程展示有关财富创造方面的学问，也正因为如此，财务决策才与生产决策和营销决策共同构成企业决策的三大支柱！ 巨人集团的发展历史 1989年史玉柱毕业于深圳大学，同年下海创业，推出桌面中文电脑软件—M6401，4个月后，营业收入超过100万元 1992年，巨人总部从深圳迁到珠海，M6403实现利润3500万元。38层的巨人大厦设计方案出台，后来这一方案因为头脑发热、行政暗示等各种因素的影响，一改再改，从38层蹿到70层 1993年巨人集团的销售额达到3.6亿元 1994年初巨人大厦一期工程破土动工，计划三年完工 1996年因为管理不善，巨人大厦资金告急 1997年初巨人大厦没有按期完工，国内购楼花者天天上门要求退款，媒体地毯式报道巨人财务危机，进一步封闭了巨人的余地。不久巨人大厦停工，巨人集团名存实亡 1998年，史玉柱离开珠海和巨人集团 巨人大厦建设与财务安排 最初准备建38层时，需投资2亿元，而巨人集团当时可用于大厦建设的资金只有几百万元，虽然如此，巨人集团认为，1993年时巨人6403汉卡在市场上卖得非常好，销售额比上年增长了300%，如果一年回报四五千万资金是不成问题的，两年就是1个亿；另外1个亿资金靠卖楼花筹集 此外，施工过程中很多款可以等完工之后再付，这样就有资金使用周期的空档，实际建设中用不了2个亿 将巨人大厦更改为70层时，投资已增至12亿元，但事实上建楼的成本只需要7个亿。这7个亿资金中，自筹1／3，卖楼花筹1／3，剩下向银行贷1／3。虽然动用自有资金这一块，从1个亿涨到2亿多，但因盖 70层工期也延长3年，而且由于当时巨人集团正进军生物工程，因此认为这1亿元的资金不难筹集 巨人大厦建设与财务安排（续） 在实际操作中，巨人集团的财务规划却出了大问题 大厦动工后，巨人集团总共筹了2亿资金，其中自己投入6000万 银行方面没有贷款，很大一部分靠卖楼花。楼花在香港销售额达8000万港币，支付香港代销的律师楼和代理商2000万港币，实际筹集 6000万。国内楼花销售筹集4000万元，楼花上总共筹集1.2个亿 按照合同规定，香港卖的楼花是不退款的。在国内签定的楼花买卖契约规定，3年内大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如果未能如期完工，退定金并给予经济补偿，3年的合同期限是1994年初至1996年底 来自政府的支持 首先是地皮上的优惠，地价上只花了1500万元，等售楼后再补交。巨人大厦原本地价是每平方米1600元，政府将地价降为每平方米700元，最后大厦5万平方米地皮是按每平方米350元收的。这一项政府就优惠了6000—7000万元 其次，巨人大厦最初立项是自用，后来改为房地产开发，在报批和成立房地产公司时，有关部门也是一路绿灯 巨人大厦的资金来源 由于前期卖楼花形势不错，没有为资金担心，觉得没有银行贷款问题也不是很大。1994年下半年，宏观调控影响加深，银行贷款困难 宏观调控对香港也产生了作用，这时卖楼花也不行了，就把楼花全部停掉 1994年底到 1995年上半年，巨人集团效益非常好，不需要找银行借钱 1995年上半年是巨人集团最辉煌的时期，每个月帐上这笔钱还没用完，上千万的钱又来了。觉得只用自有资金盖楼，应该没有什么问题 巨人大厦的建设与财务控制 巨人大厦几次加高，费用跟着大量增加，计划做64层时，在地基上的预算是6000万，可等70层楼的地基打完，整个投进去1个亿。当卖楼花的钱用完后，就从生物工程方面抽调资金，由于抽调过度，导致这一新兴产业过度贫血，生物工程出现萎缩 1996年6月份以后，感到需要银行贷款。在这之前，大楼从来没有因为资金问题停过一天工 财务危机真正的导火索是卖给国内的那4000万元楼花。可由于施工拖期，没有完工，当债主上门后，至少要4000万元本金。只退了1000万元，那3000万元因无力退赔，结果债主天天上门催讨 巨人集团崩溃：评论 到1996年下半年，公司才意识到银行贷款的紧迫性，为时已晚。从宏观上看，货币从紧政策已影响至深，各处钱都紧。从微观操作上，临时抱佛脚根本来不及。一头自有资金断钱，一头贷款没有着落，两头一逼财务危机自然产生 在1993年时，公司只有几百万资金想盖38层大厦，已经令人瞠目结舌。而公司又把3