商务谈判有关案例知识.docVIP

标题：改变产品结构，创新销售模式 从案例看来，每个业务代表每月平均销售3台产品，每年总销售大约230台产品，但公司所提供的产品种类多达200种，平均每种产品每年大约销售一台，因而，公司应该对产品结构进行相应的调整，对销售较好的产品加重其推广力度，增加销售数量，相应降低其生产成本，增加其竞争能力；对销售较差的产品，适当减少其推广力度。从案例中也可以看出，公司产品的销售有很强的区域销售特征，因而，建立区域的销售队伍或代理队伍应该对公司的销售业绩有较大的贡献，而建立有力的区域代理商体系应该是以后发展的方向，并通过Internet发布其产品信息至最终用户。作为行业的领先者，公司应该适当建立海外销售基地，充分拓展国际市场。 标题：创新是企业生存与发展的动力在竞争企业的规模实力、产品品质相差无多的情况下，价格战所能带来的只能是恶性循环后的行业整体利润率的降低，不能够实现扩大销售份额增加盈利能力的效果；而另一种情况，由于东西岸运输及相关费用的影响，加之销售人员和销售收入的增加，会使企业利润空间缩小，降低了企业防范风险的能力。因此，在此种状况下，本人的意见是首先对东西两岸的用户群进行调查和咨询，总结客户提出的产品功能需求、服务品质需求等尤其是对目前本行业产品和服务的意见，针对以上调查，对产品进行创新性的改造，提高公司产品的独特性和人文性；结合客户对服务品质的要求，建立特殊的客户服务文化和客户意见反馈机制，再按照年轻人的思路增加销售队伍进行大规模的销售推介，必将取得良好的效果。 标题：增加销售代表，提高技术含量1、15年前的降价，销售量没有增加。说明降价不会带来利润，会带来恶性竞争。2、WILL感到危机是全行业开始的萎缩，那么我认为采取的措施，首先要增加销售代表，建立销售激励机制，扩大产品的市场知名度。其次加强公司自身的技术开发力度，增加产品的高科技附加值含量。3、做好市场调查虽有200个不同的机械产品，但用户的需求是非常重要的。 标题：换一种思路Will与David的问题实质是如何增加市场份额和如何增加利润。所以可以换一种角度考虑问题，就是考虑合并或者与其他公司成立合资销售公司。一共只有12家公司竞争，而且各有个的范围，相对来说合作起来比较容易。至于选择那种方式，就要那种资源合作和安排最和理了。如果无法与其他公司合作，至少有以下两个办法。一是加强网页的功能，加快及时发应速度，增加有关模具方面的技术内容，加强与访问者的交流（QA)。二是将销售与买家的设计联系起来，对销售人员进行技术培训，并将部分技术人员转为销售人员。这样虽然短时间不易见效，但会赢得长期客户，并避免价格竞争。 标题：关键是对市场的判断这个案例和许多其他案例一样，永远都是见仁见智，没有标准的答案。很明显，大多数产业都存在生命周期。如果还处在产业周期的中早期，那么，无疑寻找更多的推销人员才是上策。相反，如果形势已经到了和产业的成熟期：基本上不存在太大的竞争壁垒、市场容量接近饱而产品技术上的改进余地不大，则一定要降价竞争。当然，有许多相关的因素要考虑：本身在市场的地位、竞争对手的实力、产品需求状态（是否必须品）等等。而其中任何一个问题既是对与产业中人可能都没有标准答案，因此…… 标题：以已之长攻敌之短该公司作为行业领先者,DAVID 与WILL的方案取决于公司与竟争对手于产品,成本,营销等多方面的相对优势与劣势之现行比较及未来之动态发展.塑料产品的价格相对较高,产品的需求通常相对稳定,不会有太过剧烈的变化,单个客户无疑对价格敏感,但价格降低并不意味客户必定增加购买总量,因为模塑产品取决客户其他开发项目的需求,该开发项目通常不会因模塑产品的价格的变化有太大的变动,降低只能影响客户选购的决定,可能成为部分客户更换供应商的一个考虑因素,也就是塑模产品行业的价格弹性系数小于1,降价并不意味行业的总需求增加,是否进行价格战,以夺取更大市场,取决于该公司与竟争对手的比较优势. A: 产品的成本优势是否较竟争对手有太大的优势,或者通过努力能否获得较大的相对优势,如果该公司产品(含产品功能,解决方案,客户认同价值,营销,促销等)与生产成本,运作成本具有较大的相对优势,则可以通过进行降低价格,以抢战销售市场,这样即使其他竟争者跟进降价,只会使其他业者的利润降低,影响其产品开发能力与运作能力,再辅以其他实施策略可初步成功,但问题是,价格降低后的利润空间降低及其可能进行拉据战的时间长度对公司的负面影响及其对公司未来发展策略的负面影响需进行评估,如果市场扩展空间的增长较利润的增长呈反比,或现时利润的空间会影响公司的资本运作时,则需考虑有否必要进行价格战. B.如果根据市场调查与分析得出其他竟争预期会进行价格战,此时的根本在于降低企业的成本,以获取大的利润空间以支持可能的价格战. C.价格战是否会对行业造成毁灭