历史深处领导力.ppt

主要内容 从历史典故认知领导角色 向历史人物学习激励技术 向帝王将相学习用人之道 向英雄豪杰学习提升权威影响力 向能人俊才学习提升非权威影响力 历史的教训就是----------所有人都不会从历史的教训中真正学到教训! 宓子贱、巫马期与单父之治 领导的核心工作分析: 领导者要通过别人完成任务 领导的核心工作不是调动自己的工作积极性，而是调动他人的工作积极性。 领导者要把精力花到核心工作上. 定战略 建班子 带队伍 领导是什么? 领导就是影响其他人，使之自愿为实现设定的目标而努力工作。 案例讨论： 刘邦为何得天下?项羽为何失天下? 视频案例分析： 诸葛锦囊赠赵云 报时型领导和造钟型领导 报时型领导:团队中任何事情不清楚都要找领导 造钟型领导:团队中任何人都知晓各岗位事件的处理程序,领导只关注异常,不关注正常。只关注例外，不关注例行。 报时型领导代表:诸葛亮 造钟型领导代表:曹操 案例分析： 历史案例分析: 唐太宗点拨房玄龄与杜如晦 陈平与丙吉的为相之道 《贞观政要》： 《史记》： 工作坊训练： 注意:领导者有些事情不能做! 让上级没面子的事情不能做 当着下属的面抱怨上级的事情不能做 应该汇报后统一解决的事情不能私自做 让上级难堪自己得民心的事情不能做 有些事情领导必须做: 历史案例分析： 员工需求的复杂性 马斯洛需求层次理论 激励因素与保健因素 应对员工抱怨的“公平理论” 对象公平 沟通公平 过程公平 自我公平 结果公平 激励的秘诀： 工作坊训练： 领导者用人秘诀总结 案例分析： 傅马栈最难 规避识人的误区： 不因个人印象而盲目判断 不因长相而盲目判断 不因外界评价而错误判断 不要表面现象而草率判断 不因过往表现而老眼光识人 《吕氏春秋》的识人“八观”： 《庄子》的人才评估模型“八验”： 用人策略之“分槽合槽”： 用人策略之“高屋低屋”： 用人策略之“分饼画饼”： 组织发展阶段与用人： 吴起或是田文？(魏武候选相) 为什么会“杯酒释兵权”？ 使用人才考虑组织发展的情境 同一人才未必适用于不同的发展阶段 案例：蒙牛集团顾问委员会 如何使用价值观有差异的人才： 如何使用“小人”： 案例：由“孔子逸马”看小人可用 用君子做君子的事情，用小人做小人的事情。 用君子是人品，用小人是智慧 亲贤臣，治小人 “君子之祸”大于“小人之祸” 如何使用“草莽英雄”： 案例：为什么“李广难封”？ 对不守章法和不守规矩的草莽英雄，不能放在重要位置上。 杜绝“水大漫过桥” 给予其自由发挥和施展才能的空间 不要约束和监视，逐渐培养 在次重要的领域给予其位置 如何使用“庸人”： 人岗匹配，不浪费资源 通过训练使“庸人”成长 使用“庸人”产生示范效应汇聚人才 案例：齐桓公“庭燎求贤” GE的人才培养六法： 在职培养 知识共享 岗位轮换 集中培训 导师制 实践研究性学习 为什么主管们总是没有时间?为什么下属们总是没有工作? 为什么能力强的主管容易带出一帮平庸的下属? 我们如何衡量主管的业绩? 什么是“猴子”? 猴子就是双方谈话结束后的下一个行动步骤 猴子是解决问题、进行项目计划的下一个行动步骤，下一个措施。 猴子也就是传统管理学上的“任务” 养猴子肯定会占用大量时间 主管的时间分配 领导占用的时间 组织占用的时间 自己（包括下属）占用的时间 外界占用的时间 小心： 小组讨论： 安肯自由量表: 独立行动，例行性报告（最高层级） 行动，但需要立即请示（报告频率超过例行程度） 提出建议，按照商议的结果行动 请示要做什么 等待指示（最低层级） 猴子如何跳到你的背上？ 当下属说“我们遇到……”时 当下属跟你沟通的大部分目的不是寻找解决方案，而是寻找解决问题的人时 如何甩掉猴子？ 杜绝员工在汇报问题的时候说“我们” 清晰界定猴子的归属 要求员工定时给出解决方案 猴子管理第一法则：让猴子始终在下属肩上 猴子管理第一法则：让猴子始终在下属肩上 视频案例分析： “玫瑰”的领导风格 猴子管理第二法则：确保下属养好猴子？ 如何教下属养好自己的猴子 不当保姆，让员工学会独立做事情 进行事件关键节点的检查 指导下属时提供的指导依据是普遍适用的，而不是每一件事情具体教。 猴子管理第三法则：明确猴子该养成什么样？ 上级对下级沟通工作的意义 上级对下级沟通自由的层级 下级对上级沟通工作的职责流程 形成书面计划或者备忘录 注意沟通方法和形式 跟主管确认你说听到的内容 让主管明白你所需要的资源\支持\包括执行时间 要求:当下属离开主管办公室时 主管和下属双方对完成任务的自由程度以及下次汇报的时间、地点及汇报内容必须达成共识。 猴子管理第四法则：通过养“猴子”提升员工技能 通过明确的汇报要求和工作标准给予员工方向 教会员工做事情需要耗费时间