项目实施方法论讲述.docxVIP

1.1 团队组建操作时机：????用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。????客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。目标/价值：????用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。 ????指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 ????明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。????建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。 工作指南： 工作任务工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认组建用友方团队项目经理依据项目范围、深度，提出项目组成人员或成员角色的建议及职责；主管领导与相关部门沟通后，确定项目组成员。确定项目总监、项目经理、项目组成员；公司发文形成用友项目任命书。?用友项目组织与岗位职责用友项目经理任命书签组建客户项目团队项目总监为客户的实权高层；项目经理为客户高层信任且对企业业务非常了解，能协调企业内相关资源，全职参与项目；内部顾问能全职参与项目，学习能力强，对企业业务有一定了解；关键用户为固定项目组成员，是部门内的业务骨干，能70%工作时间参与项目，代表部门主管决策部门事务。指导客户完成项目组建立。确定项目总监；指定项目经理；确定内部顾问；选择关键用户；确定IT技术人员。客户项目组织与岗位职责客户项目经理任命书签工具与模板：《1.01.01 用友项目组织与岗位职责.doc》《1.01.02 用友项目经理任命书.doc》《1.01.02 用友项目经理任命书.ppt》《1.01.03 客户项目组织及岗位职责.doc》《1.01.04 客户项目经理任命书.doc》《1.01.04 客户项目经理任命书.ppt》小贴士：? ?好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目 ????大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。??客户方项目经理必须有利于项目实施 ??? 客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。??方案经理负责方案质量 ??? 综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。??机构实施人员的知识转移 ????注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。  1.2 内部交接操作时机：????建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。目标/价值 ：????了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准备，充分掌握项目背景情况。工作指南： 工作任务工作规范用友方职责客户方职责交付成果确认售前交接项目所有相关文档，包括：招投标文件、售前方案、软件合同、实施合同、服务合同、补充合同、往来E-mail、拜访记录等；了解实施范围（模块及业务功能，实施主体范围），售前过程中对客户的口头与书面承诺，客户关键需求与上线时间期望；了解客户项目关系人状况。与销售、售前人员交接项目所有相关文档；掌握项目全部情况。?销售实施内部交接记录单及相关附件软件合同实施服务主合同实施服务工作任务书内签匹配需求?初步形成客户需求匹配度分析。?客户需求匹配度分析（可选）内签评估风险根据模板，逐项分析项目风险。完成项目风险评估报告、风险规避策略。?客户需求风险评估与预警报告（可选）内签规划实施初步规划实施工作，粗拟实施策略与计划。?　参考工具与模板：????《1.02.01 销售实施内部交接记录单.doc》????《1.02.02 实施服务主合同.doc》????《1.02.03 实施服务工作任务书.doc》????《1.02