第9章人力资源管理2.2.pptVIP

9.4 员工培训 导入：名企如何看待培训 可口可乐：“培养人才是主业，生产饮料是副业” 松下电器： “出产品之前先出人。” IBM:魔鬼训练，为员工描绘学习蓝图，将素质教育日常化。 保洁：全方位，全过程的培训。 宜家：培训每时每刻，随时随地。 华为：培训“染红狼的眼睛” 9.4 员工培训 企业为什么要重视培训？ 是组织提升企业竞争力的需要：通过提高组织人力资源价值（质量），即员工知识与技能存量以及员工的学习能力来提高组织绩效，提升组织竞争能力；　　摩托罗拉公司前培训部主任比尔.维根耗恩说：“我们有案可查，由于培训，员工掌握了统计过程控制法和解决问题的方法，我们节约了资金。我们的（培训）收益大约是投资的30倍——这就是为什么我们会得到高层经理大力支持的原因” 。 9.4 员工培训 员工需要（Individual Needs）。员工自身发展（包括在组织内知识的增长、晋升，也包括员工在更大范围内的发展）。 工作需要（Job Needs）。外部环境及变化导致特定组织的人力资源相对贬值，表现为员工不胜任工作；因为工作内容与要求是动态的，员工素质则是相对静止的；人岗匹配能够减少事故率、降低成本。 政府需要（Government Needs）。提高国民素质是政府的职责，所以政府也通过一些措施鼓励组织的培训活动力度的加强。 9.4 员工培训 培训的概念与特点 培训的概念 指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。 你所了解的培训： 9.4 员工培训 2. 培训的类型 (1) 知识培训、技能培训、态度培训 知识的培训 技能的培训 态度的培训 9.4 员工培训 (2) 导向培训、在职在岗培训、在职脱产培训 导向培训又称新员工培训或定向引导 学校岗前培训；IBM魔鬼训练营、intel给新员工人情味的帮助支持、microsoft打磨具有微软风格的人、保洁的入职培训。 在职在岗培训 麦当劳：由芝加哥汉堡大学为餐厅经 理和重要职员进行培训定期的培训； Microsoft:平时会给员工提供很多充电机会，如每年一度的技术大会 ，每月的高级专家讲座，公司每星期的技术交流大会。 在职脱产培训 指给新雇员提供有关企业的基本背景情况，使他们顺利地融入到组织中来，并较早地进入角色 期望获得应有的尊重 期望获得对环境的了解 期望获得对职务的了解 期望获得发展与成功的机会（信任、授权、支持） Orientation的目的 减少新进员工的焦虑和困惑 培养具体工作的初步技能 将组织的文化、价值观灌输给新员工（工作期望同化） 企业概况（组织创业史、组织结构、产品或服务、市场及市场位置、技术、经营情况与战略、优势等） 企业文化与经营理念 企业主要政策 员工规范和行为手册 企业报酬系统 安全、事故、保险 企业规章制度 具体工作职责和技能 上级、下级、同事 定向引导活动由组织用人部门和HR部门共同承担 HR负责一般导向培训 制订Orientation计划 协调活动 提供人事政策、奖酬福利等信息 编制并提供员工手册以及其它讲义、材料 用人部门负责岗位内容与技能的导向培训 9.5 绩效评估与薪酬管理 1、员工绩效考评 (1)什么是绩效 工作行为？ 工作结果？ 工作行为与工作结果的结合？折中？ 人们所作的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。是“结果+过程”. 9.5 绩效评估与薪酬管理 (2)员工绩效考评的含义 员工绩效考评是指根据员工的职务分析结果对企业组织成员的工作表现和工作效果的考核与评价。 9.5 绩效评估与薪酬管理 2. 为什么进行绩效考核 (1) 企业角度： 需要将战略目标有效分解 需要监控目标达成过程中的各个环节 需要通过绩效来实现人力资源开发与管理战略 (2) 员工角度 需要了解自己的绩效，工作做的怎么样，了解公司、上级、同事对自己的评价。 通过工作绩效知道自己的价值，了解自己目前的不足，并不断改进。 绩效管理与人力资源管理各环节的关系 9.5 绩效评估与薪酬管理 2. 绩效考评的具体方法 (1) 交替排序法 其操作方法是： 第一步，将需要进行评价的所有员工名单列举出来，然后将不是很熟悉因而无法对其进行评价的员工名字划去； 第二步，运用像表7-4所示例的表格来显示：在被评价的某一绩效要素上，哪位员工的表现是最好的，哪位员工的表现又是最差的； 第三步，再在剩下的员工中挑出最好和最差的。 9.5 绩效评估与薪酬管理 (2) 配对比较法 逐对比较： 按得优次序排序 9.5