重大集团客户经理团队试点方案V12.ppt

请指正！ * 感谢各位领导的时间，谢谢大家！ * * * 中国移动通信集团广东有限公司广州东区分公司2010年1月 重大集团客户经理总监 试点方案 第一部分 概述 * 目录 第四部分 其他 第二部分 运营方案 第三部分 选拔方案 一、项目背景 一、项目背景 1、3G牌照发放后，中国电信、中国联通发起猛烈攻势,竞争对手不约而同地将目标重点瞄准了集团客户，尤其是收入贡献高的大型集团——我司大型集团保有形势骤然严峻。 中国联通开展“百日奋战”行动，6个月广州3G放号目标17万； 中国电信四季度瞄准“消费1万元以上”的大客户，推广移固捆绑优惠。 2、目前，我司的集团客户拓展维系工作，普遍以客户经理“单兵作战”的模式运作，尽管“AB角”及“团队成绩作与个人绩效挂钩”的考核机制对客户经理团队的协同作战实力有一定作用，但面对竞争对手集中优势资源试图“各个击破”的渗透争抢，现有的维系模式仍常常显得“捉襟见肘”。 3、因历史原因，各分公司目前均无在册员工担任客户经理岗位，这使得我司综合素质较高的在册员工团队一直未能直接参与到对我司重要集团的看管工作中来，重要集团看管成效难以获得大幅度的提升。 二、项目目的 二、项目目的 1、把握关键，着力加强重要集团维系及价值提升。 由东区分公司根据各重要维度筛选出排名前120名的集团客户进行重点维系。该部分集团占东区1－5类实体集团客户数的2.1％，但其9-11月整体收入贡献占同期1－5类实体集团整体收入的17.9％。 2、解放思想，选拔优秀的合同制员工看管重要关键集团； 3、突破模式：采用小团队模式运作，突破客户经理“单兵作战”的传统形式，增强协同作战及突击应娈能力； 4、融入架构：小团队运作融入现有的微区域组织架构，是现有组织架构的延展及深化探索，是听从集体军指挥的“拳头连”“尖刀班”，归属管理但承担着重要集团维系的特殊作用； 集团数量 整体收入 占1－5类集团比例 占全量集团比例 集团数量 整体收入 信息化收入 成员数 占1－5类集团比例 2.1% 17.9% 69.3% 16.4% 占全量集团比例 0.7% 15.3% 52.2% 16.1% 三、项目总体思路 采用“个人竞聘，个人配岗，团队运作，团队考核”的思路进行 在团队运作中，就集团客户经理总监独立组队及与普通客户经理交叉组队的模式，制作了两个方案 组队模式一：集团客户经理总监与普通客户经理单独组队； 组队模式二：集团客户经理总监与普通客户经理交叉组队； 四、实施思路一 组队模式一：集团客户经理总监与普通客户经理单独组队 （1）该方案将选拔出来的集团客户总监组建成4支小分队，看管120家重要集团，人均看管集团10家，每团队看管集团30家 （2）余下的普通集团分配至普通客户经理服务，3人/队，人均看管集团依据集团类别为10家、20家、30家，两两或三三组队 A类集团总监团队 （3人） B类集团总监团队 （3人） C类集团总监团队 （3人） C类集团总监团队 （3人） 总经理 综合管理部 业务拓展部 市场部 副总经理 微区域1 微区域2 微区域3 微区域4 三部四微区域主体架构图 微区域架构下，设4个重大集团小团队； A、B、C类集团客户总监共设12名； 每团队看管重要集团30家，人均10家； 管理归属到业务拓展部或微区域； 四、实施思路二 组队模式二：集团客户经理总监与普通客户经理交叉组队 （1）集团客户总监与现有客户经理融合，形成一支新的3人小分队 （2）集团客户总监看管重要集团10家，其他客户经理看管普通集团人均10、20、30家 总经理 综合管理部 业务拓展部 市场部 副总经理 微区域1 微区域2 微区域3 微区域4 三部四微区域主体架构图 共选拔12名集团客户总监； 设A、B类总监各3名，C类总监6名； 每位总监领导一支3人小分队； 集团总监及其小分队管理归属到业务拓展部或微区域； 集团客户总监A1 集团客户总监A3 集团客户总监B1 集团客户总监B3 集团客户总监C1 集团客户总监C6 第一部分 概述 * 目录 第四部分 其他 第二部分 运营方案 第三部分 选拔方案 一、运营模式 一、看管集团甄选原则及分配规则 1、集团甄选原则： 在一类集团中（视实际情况扩展至二三类集团）通过以下原则二次甄选出120家集团 二次甄选原则：集团成员数(权重30%）、党政军集团（30%）、总部经济及知名度（30%）、信息化收入（10%）。 2、分配规则 （1）初次分配：将甄选的120名集团