(三级)招聘与配置.pptVIP

2.1 员工招聘活动的实施 第一节 招聘渠道的选择和人员招聘的方法 第二节 对应聘者进行初步筛选 第三节 面试的组织与实施 第四节 其他选拔方法 第五节 员工录用决策 请回答： 1、结合图1、2、3，对常见的一对一面试座位排列方 式作出说明（6分）。 2、如果你是白杨，此次面试你将会选择何种座位排列 方式，为什么？（10分） 3、如果面试考察重点是应聘者的压力承受力，你会选 择何种座位排列方式，为什么？（4分） 一、人格测试 大致包括体格与生理特质、气质、能力、动 机、价值观与社会态度等。 人格对工作成就的影响是极为重要的，不同 资质、性格的人适合于不同种类的工作。 二、兴趣测试 职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么。 可以将人们的兴趣分为六大类：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。 三、能力测试 1、普通能力测试：思维、想象、记忆、推理、分析、数 学、空间关系、语言能力等 2、特殊职业能力测试： 3、心理运动机能测试。 1、公文处理模拟法 1）适用 管理人员；岗位胜任能力与远程发展的潜质作为重点 2、无领导小组讨论法 1）适用 管理人员；主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通、企业管理、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等 应用心理测试法的基本要求 1、注意对应聘者的隐私加以保护 2、要有严格的程序 3、心理测试的结果不能作为唯一的评定依据。 四、情境模拟测试 X 一）概念 是根据被试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。 四、情境模拟测试 X 二）特点 主要针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试。 适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用，但此法设计复杂，费时耗资，目前在招聘高层管理人员时使用。 三）优点 1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，企业可能得到最佳人选。 2、通过这种测试选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需要经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省培训费用 四、情境模拟测试 X 四）方法 公文处理模拟法、无领导小组法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演法、即席发言、案例分析等 1、公文处理模拟法 2、 无领导小组法 2）步骤： ①发给每个被测评者一套文件汇编（由15-25份文件组成）， ②向应试者介绍有关的背景材料，让其“扮演”管理者角色， 处理这些文件； ③将处理结果交给测评组，按既定的开平维度与标准进行考评。 2）步骤： 对一组人同时进行测试，它将讨论小组（4-6人）引入一间只有桌数椅的空房 间中，不指定谁充当主持讨论的组长，也不布置议题与议程，知识发给一个简 短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含一个或数个待决策和处理的问题，以 引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪 里，使用圆桌，以使每个坐席的位置具有同等的重要性。 第五节 员工录用决策 一、多重淘汰式 二、补偿式 三、结合式 X 2.2 员工招聘活动的评估 一、成本效益评估 X 一）招聘成本 2、招聘单位成本 1、招聘总成本 一、成本效益评估 X 二）成本效用评估 三）招聘收益成本 总成本效用＝录用人数/招聘总成本 招募成本效用＝应聘人数/招聘期间的费用 选拔成本效用＝被选中人数/选拔期间的费用 人员录用效用＝正式录用的人数/录用期间的费用 招聘收益成本比＝所有新员工为组织创造的总价值/招聘总成本 二、数量与质量评估 X 录用比＝录用人数/应聘人数X100％ 招聘完成比＝录用人数/计划招聘人数x100％ 应聘比＝应聘人数/计划招聘人数x100％ 2.3 人力资源的有效配置 一、人员配置的原理 X 1、要素有用原理 2、能位对应原理 3、互补增值原理 4、动态适应原理 5、弹性冗余原理 第一单元 人力资源的空间配置 二、企业劳动分工 Y 1、概念：是在科学分解生产过程的基础上所实现的 劳动专业化，使许多劳动者从事着不同的、但又相互 联系的工作。 三个层次：一般分工、特殊分工和个别分工。 第一单元 人力资源的空间配置 二、企业劳动分工 Y 2、企业劳动分工的改进 1）扩大业务法； 5）小组工作法； 2）充实业务法；