国际部结构.ppt

第七章 跨国公司组织管理 案例：宝丽金/环球唱片如何使本土明显走红世界 环球唱片是世界最大的音乐公司，分支网络覆盖71个国家，占有24％的市场份额； 旗下明星荟萃，亚洲有成龙、张学友、李克勤、郑中基、张柏芝、Kou Shibasashi以及谭咏麟等巨星； 发迹于西门子和飞利普的小型唱片部门，后来超越百代和索尼，成为全球领跑者； 宝丽金的突出优势在于特殊的组织结构； 早期推行分散的、基于国家的组织结构，星探出没于酒吧、俱乐部以及音乐厅等场所，选拔本土的明星； 但这样的结构不利于明星的区域化乃至全球化，导致公司损失了部分利益； 但这涉及到隐性知识； 组建一个由全球演艺中心组成的网络。这种网络结构包括75位专业人才，驻扎在21个签约唱片的城市。被委任的职权是，分析由当地同时挖掘的艺人的全部技能，并识别和开发其国际化潜质。公司根据这些本土艺人在国际市场的销售业绩来评价和奖励全球演艺中心。 第一节 跨国公司组织结构的演变 一、跨国公司组织结构设置的原则 （一）组织结构设置的一般原则 1．服从组织结构的目标 2．合理设置管理范围与层次 3．明确各管理层的职责 （二）组织结构设置的特有原则 1．符合技术与产品的要求 2．符合职能与专业的要求 3．符合地区与环境的要求 二、跨国公司组织结构的演变 第二节 跨国公司组织结构的形式 钱德勒 1962年《战略与结构》 一、组织结构的基本形式 （一）基本的职能结构 （二）基本的产品与地区结构 产品结构： 地区结构： 二、跨国公司组织结构的基本形式 （一）出口部结构 在销售部下设一个出口部，全面负责出口业务，并在国外设立销售、服务机构和仓储设施。 优点 有一个统一的对外机构来引导和协调企业的对外经营，有利于了解国际市场行情，扩大企业产品的出口。 缺点 受贸易壁垒的影响； 难以适应综合性业务的要求； 利益冲突。 （二）母子结构 直接由母公司总经理或董事会管理国外子公司的组织结构形式。 子公司具有较大的自主权； 母公司大多是控股公司，注重与国外子公司财务上的联系，母公司的领导权限一般集中于总经理。母子公司间最重要的联系方式是个人访问。 （二）母子结构 （二）母子结构 优点 国外子公司经营自由度大，可以更好地服务当地社会。 缺点 对母公司总经理的能力和精力提出了挑战； 子公司的本位主义。 （三）国际部结构 当国外子公司达到一定数量和规模时，所设立的、与其他国内事业部处于同等地位的、由副总负责并受企业总经理直接领导的经营母国以外一切业务的国际部门。 （三）国际部结构 优点 协调国外子公司的活动（采购、筹资、转移定价） 缺点 海外经理与其他事业部之间的联系少； 国际事业部与其他事业部注定缺乏协调，而国际事业部通常没有自己的研发部门，不得不依赖国内各产品部，这导致国际事业部常常失去支援； 国际部通常不具有全面的信息，由它统一制定决策对子公司的发展有所阻碍； 国际部还不是子公司的最高决策机构，情报信息需要经过上下反复的传递过程，容易造成决策不及时，给子公司的经营带来损失。 （四）全球性结构 1、全球性职能分部结构 1、全球性职能分部结构 优点 职能部门专业化，有利于增强全球范围内的竞争能力； 强调集中控制，成本核算、利润获取均集中在母公司总部，便于协调各部门的利益关系，避免了产品分部下以利润为中心的各分部间的冲突。 缺点 不易管理，要求各职能部门中都应具有熟悉不同产品的管理人员； 各职能分部的工作相互脱节。 适用情境 规模较小、产品结构单一、市场相对集中、顾客需求基本相同，销售限制较少，在国际市场没有强劲对手的跨国公司。 2、全球性地区分部结构 由母公司副总经理担任各地区分部经理，负责企业在某一特定地区的生产、销售、财务等业务活动，而总公司负责制定全球经营目标和战略，监督各地区分部执行。 2、全球性地区分部结构 优点 重视各子公司作为利润中心的地位，减少了总部协调和管理工作； 有利于发挥子公司的积极性，采取适应当地需求的措施。 缺点 本位主义，容易使跨国企业分裂成很多割据一方难以驾驭的“诸侯”； 子公司间的协同作用受到限制，规模经济和范围经济效应有限； 造成人力资源的浪费。 3、全球性产品分部结构 在全球范围内设立若干产品分部。在部门的划分上，有两种依据：一是按不同产品的类别设立部门，二是按产品的不同加工程度或不同加工工序设立部门。 3、全球性产品分部结构 优点 减少机构的重复设置，减少不必要的重复劳动（如：联合利华采用全球产品分部结构后，在欧洲的肥皂厂从10个减少到2个）。 有利于技术在地区间的转移； 有利于利用规模经济。 缺点 未能充分考虑当地反应。 4、全球矩阵结构 试图发挥前三种结构的优点，同时规避缺点。 以产品与地区，或产品与职能部门，或产品、地区和职能为主线。 4、