如何做好银联商务安徽分公司营销管理.docVIP

　　如何做好银联商务安徽分公司营销管理 如何做好银联商务安徽分公司营销管理 一、银联商务安徽分公司简介 　　安徽银联商务是经中国人民银行合肥中心支行批准，成立于2004年3月份，目前在安徽的市场上是最大的支付服务公司，其总部在上海，是中国银联旗下的子公司。 　　公司自成立以来，业务已延伸至全省17个省辖市，其从事的业务包含了政府服务，行政事业性单位，物流交通，大型生产制造企业等。公司的经营目标是以做银行卡服务专家、创客户首选品牌，坚持的经营宗旨是市场第一、客户第一、服务第一，积极探索，不断创新，相继研发出了种类较为齐全、覆盖面广、优势突出的新业务、新产品。同时，为加快安徽省银行卡受理市场建设步伐，打造专注、专业、专心的服务品牌，公司全心致力于安徽省银行卡受理市场专业化服务工作，为发卡银行、特约商户和广大持卡人提供优质、高效、规范、专业的银行卡专业化服务。 　　二、安徽银联商务组织结构 　　安徽银联商务按照管理层级本文由.LIS系统便捷通道，积极拓展大型连锁超市、大型集团类商户。同时，对中小型商户也不放弃，积极拓展金融支付市场。但是，落实到具体营销工作的时候还是很难避免出现营销工作做的不到位。 　　（一）安徽银联商务营销现状 　　1.职位设置：地市主管、地市业务员 　　2.营销人员数量：销售主管：17人左右，主要是分别在安徽17个地市工作，主要负责每一个地市的业务拓展和维护工作。每一个地市平均有5-10人的地市业务员。组成当地的销售团队。 　　（二）营销管理制度 　　1.激励制度：销售员竞聘制，由参加竞聘的销售人员对目标市场、销售额目标、费用目标等提出自己的做法和充分的理由，获得通过后则可以上岗。竞聘每年开展一次。 　　2.薪酬制度：基本底薪+提成制。 　　（三）银联商务安徽分公司营销管理的特点 　　1.营销组织架构简单，营销总部职能处于缺陷状态：规范化的营销管理流程并没有建立起来，诸如策略规划、战术制订、计划管理、信息管理、物流管理、区域管理、广告管理等许多职能都欠缺或者是没有明确的责权划分。 　　2.对营销费用控制很严，销售主管底薪很少，全靠销售提成。销售主管可以灵活运用的销售费用较低。不设立区域分支机构，以节约人员费用。 　　3.依靠经验进行推广，难以看到该企业对市场的系统分析，也难以看到整体的营销策略规划。企业的销售计划基本都是依靠经验制定出来的，所以经常发生不能实际根据商户的具体需求提供合适的解决方案和具体产品。 　　4.以低价为主要营销推广手段，缺乏成熟的营销模式，一是没有系统推广，二是对推广效果没有总结，造成这种情况的原因是销售人员营销素质的低下。 　　（四）银联商务安徽分公司营销管理的核心问题 　　1.没有解决好短期利益和长远发展的协调关系 　　整体的营销行为倾向于在短期内获得最大的利益，也就是注重资金投入的短期回报率，对资金的长期使用方向没有明确的认识。在销售形势好的时候顾不上进行系统地调整，销售形势差的时候又缺乏资金，形成恶性循环。 　　2.对费用和投资没有正确的认知 　　过于考虑了费用因素，而忽视了市场竞争形势的变化。对于关系企业持续发展的项目如分销网络建设，应以投资的意识来衡量资金的支出，而不应一味考虑费用率的问题。该企业对于资金支出的项目没有战略性的考虑，时时刻刻都在考虑不能超支，而竞争对手却集中资源于市场重点，对其造成了极大的压力。这样做的结果是一旦丧失了良好的市场机会，就不再是增加投资可以挽回的事情了。 　　3.决策和管理过于依赖经验 　　没有建立科学的决策机制和管理机制，主要是凭经验行事，这样难免有较大的局限性，关键是营造一种良好的环境，使决策和管理都能按照一定的规范来运作，从而提高工作效率。决策和管理上的经验性过强，一是不能保证策略的准确性，二是限制了员工积极性的发挥，影响了企业的活力。 　　（五）银联商务安徽分公司营销管理改进的重点 　　1.营销管理体制的改革：销售上出现的问题只是表象，营销管理体制的改革才是企业走出困境的根本，关键是要创造一个良好的内部环境。 　　营销管理体制改革的重点是：决策体制、组织体制、激励体制，这些体制的建立将有助于企业整体营销工作专业化程度的提高。 　　2.销售平台营销系统的运用：销售平台系统其核心思想是通过系统的管理，使企业的销 售工作能在一个良好的平台上运行，达到一种整合的效应。 　　销售平台系统涵盖了分销网络构建、深度分销运作、互动销售推广、销售组织建立、销售人员管理和销售后勤管理等六个方面的内容，全面构建了企业规范化的销售管理体系。销售平台系统的构建，将依据企业的营销策略规划，在企业现有资源条件下，设计出最恰当的营销管理体系，它不是以上六个方面的简单组合，而是在同一策略目标下对不同系统的有效整合；同时在六