第5章 跨国公司的战略调整2.pptVIP

东华理工大学 第三节 跨国公司经营战略管理 东华理工大学 第三节 跨国公司经营战略管理 评价： 仅仅假设公司的业务发展依靠的是内部融资，而没有考虑外部融资。举债等方式筹措资金并不在BCG矩阵的考虑之中。 另一方面，BCG矩阵还假设这些业务是独立的，但是许多公司的业务在紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务是互补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。 关于卖出“瘦狗”业务的前提是瘦狗业务单元可以卖出，但面临全行业亏损的时候，谁会来接手；BCG矩阵并不是一个利润极大化的方式；市场占有率与利润率的关系并不非常固定；并没告诉厂商如何去找新的投资机会…… 东华理工大学 战略应用 某一酒类经销公司经营A、B 、C 、D 、E、F、G7个品牌的酒品，公司可用资金50万。经对前半年的市场销售统计分析，发现： 1.A、B品牌业务量为总业务量的70%，两个品牌的利润占到总利润的75%，在本地市场占主导地位。但这两个品牌是经营了几年的老品牌，从去年开始市场销售增长率已成下降趋势，前半年甚至只能维持原来业务量； 2.C、D、E三个品牌是新开辟的新品牌。其中C、D两个品牌前半年表现抢眼，C品牌销售增长了 20%，D品牌增长了18%，且在本区域内尚是独家经营。E品牌是高档产品，利润率高，销售增长也超过了10%，但在本地竞争激烈，该品牌其它两家主要竞争对手所占市场比率达到70%，而公司只占到10%左右； 3.F、G两个品牌市场销售下降严重，有被C、D品牌替代的趋势，且在竞争中处于下风，并出现了滞销和亏损现象。 东华理工大学 针对上述情况，根据波士顿矩阵原理，采取如下措施： 　1.确认A、B品牌为金牛品牌，维持原来的资金投入30万元，以保证市场占有率和公司的主要利润来源，同时也认识到A、B品牌已经出现了衰退现象，要认真找出原因，一方面寻找替代品牌，一方面尽可能地延长其生命力。 　　2.确认C、D品牌为新星品牌，虽然目前不是公司的主要利润来源，但发展潜力很大，决定加大资金投放力度，加快发展步伐，扩大与竞争对手的差距，力争成为公司新的利润增长点。决定先期投入资金10万元。 3.对F、G品牌果断采取撤退战略，不再投入资金，着手清理库存，对滞销商品降价处理，尽快回笼资金。 　　4.对E品牌投入研究力量，寻找竞争对手薄弱方面，整合资源，争取扩大市场份额，使E品牌成为新星品牌。决定投入资金5万元。余下5万元作为机动资金，以便在特殊情况下，对某品牌作侧重支持。 东华理工大学 第三节 跨国公司经营战略管理 3、战略规划的制定和实施 （1）战略规划是企业战略的重要组成部分，也是企业一切经营活动的先导，是组织、领导和控制的基础。 （2）战略规划的制定和实施是一个系统工程：（如下图所示） 明确企业 宗旨和目标 确定企业 目前的地位 分析企业面 临的主要问题 战略实施 评价和反馈 制定和选择 战略方案 企业战略的制定和实施过程 东华理工大学 第三节 跨国公司经营战略管理 东华理工大学 第三节 跨国公司经营战略管理 （3）同时，战略规划是企业长期性的总体安排，是根据企业目标、企业战略和企业资源情况制定的，是企业经营计划的前提条件（如下图所示）。 企业计划与管理层 高层 中层 基层 长期 （规划） 短期 （年度） 战略性 规划 经营性 规划 永久性 使用 一次性 使用 东华理工大学 第三节 跨国公司经营战略管理 （4）企业在制定战略规划时要充分考虑企业目标和任务、企业的管理准则和企业文化等因素，并做好企业内部要素分析和企业外部环境预测（如下图所示）： 企业战略规划涉及的主要因素 外部因素分析 经济、产业 技术、销售 投入因素 资金、技术 设备、人员 内部因素分析 激励机制 企业文化 管理能力 技术水平 可供 选择 的 各种 方案 战略 规划 确定 东华理工大学 第三节 跨国公司经营战略管理 （5）在企业制定和实施战略规划的过程中，主管人员要把企业目标和战略告诉所有制定重要决策的管理人员，并让他们参与制定的过程。（如下图所示） 规划制定中的目标管理原则 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案 上下级之间反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 上级 下级 东华理工大学 第三节 跨国公司经营战略管理 （6）战略涉及的时间跨度一般在三年以上，很多因素难以预料，因此，做好企业外部环境中经济、产业、技术和销售预测是企业战略规划的前提条件。（见图4－7） 企业战略的前提条件 经 济 预 测 产 业 预 测 技 术 预 测 销 售 预 测 东华理工大学 第三节 跨国公司经营战略管理 4、考核战略实施的结果。 在战略实施过程中，公司内部和外部环境不断发生变