企业与行业.PDFVIP

第 二 篇 企业与行业 管理溢价的来源 一家公司为什么会被业界尊重，受到舆论的推崇？产品、业绩、公 关战略、企业领导人的影响力都是影响因素，我关注的却是公司管理水 平和人才培养机制。关于这一点，松下幸之助的名言“我们不是一家生 产家电的企业，而是一家生产人才的企业”虽然一语道破，说明了管理 的真谛，但大多数人其实并没有真正听懂这句话。以2006年重回《财富》 杂志最受推崇公司榜首的GE公司为例，用浮丽的语言来描述，GE公司某 种程度上是美国最大的CEO供应商，仅在韦尔奇任内，就为美国超过20 家的大型公司提供了CEO ，最吸引眼球的是没有得到接班机会的两个候 选人吉姆·迈克纳尼（Jim McNerney ）和鲍勃·马代里（Bob Naedelli ）， 立刻成为猎头公司争夺的头号目标，在极短的时间内被相继任命为3M和 Home Depot （家得宝）公司CEO 。3M和Home Depot与GE公司没有直接 竞争关系，整个事情看起来顺风顺水，但如果看20 多家由GE人担任CEO 的公司，也颇有一些与GE 的业务领域有重合甚至直接竞争关系的公司， 例如拉里·博西迪（Larry Bossidy ）加入的Allied Signal 公司（后来的 Honeywell 公司），威廉姆·安德（William Anders ）加入的General Dynamics公司等。 从纯粹的经济学的角度看，培养人才也许是一个公司最不合算的投 入，培训本身的费用很贵，培训期间公司还要支付薪水，再加上耽误工 管理溢价的来源 作造成的机会成本，这已经是三重的支出，更要命的是员工的技能增长 之后，他们又可以用这些技能来要挟雇主，要求提职、提薪。当然，我 多次阐述过，大家之所以还是需要投入、愿意投入，因为这是体现雇主 对员工的信任，从而实现雇主与员工之间信任的良性循环的最好方式。 但一个实际问题还是出现了，这么多人成长起来了，我怎么安排？ 虽说“不想当元帅的士兵不是好士兵”，但任何一个有过管人经验的经理 人都知道管理一群野心勃勃的下属的超高期望值的难度。不管怎么鼓吹 扁平化、减少管理层级的公司，公司的架构在逻辑上只能是一个金字塔 形，任何公司CEO 的职位就一个，高层管理的职位就那么几个，天天培 养领导力，把大家领导别人的欲望鼓动起来，却无人可以领导，这个问 题，听起来怪棘手的。其实解决办法很简单：让他们出去，去领导别的 公司，包括同行中的别的公司就是了。 另外一个问题又出来了，我花那么大力气培养人才，最后都跑到竞 争对手那里去了，为竞争对手服务，我岂不成了为敌人输送枪支弹药的 活雷锋？这个听起来好像更棘手的问题依我看来，其实也不是问题。第 一，徒弟是打不过师傅的。打个不太恰当的比喻，如果说输出管理者的 公司相当于一个有造血机制的健康献血人，只能通过接收外面的管理者 来提高公司管理水平的公司其实就相当于输血的病人，哪有健康人怕病 人的道理？ 第二，一花独放不是春，有竞争有时比没有竞争好。且不说竞争对 手带来的创新和进步的压力，竞争对手同时也是支持和维护一个行业生 态的稳定性的同盟军。例如，在手持设备的竞争中，移动电话和笔记本 电脑两大阵营，正在进行一场行业之间的大战。必要的时候，如果没有 众多移动电话厂商团结在行业领袖周围，采用一些统一的标准，对抗替 代性行业，整个行业都可能有不虞之祸。从国际竞争的角度看，一个国 45 · · 第二篇 企业与行业 家要想在某个行业建立强大的竞争力，单靠一两家公司的力量往往是不 够的，必须形成以一个以几家一线公司、几家二线公司、几家三线公司 组成的一个方阵，才能在国际竞争中立于不败之地。典型的例子是日本 的汽车和家电行业，日产困难了，丰田却风光依旧；索尼公司显出颓势 了，夏普公司却又红火起来了。 第三点是最重要的，一个能持续不断地输出管理和管理者的公司， 必然是最受业界和大众推崇的公司。这种业界和大众的推崇，体现在公 司的业务上，就是一个公司在出售性能完全相同的产品时更