合同管理讲稿学案.ppt

公路工程合同管理 目录 一、工程项目管理模式简介 二、公路工程合同管理 三、传统平行发包模式合同管理要点 四、设计施工总承包项目管理模式研究试点 五、工程项目风险管理要点 六、公路工程工程量清单改革简介 一、工程项目管理模式 （一）平行发包（DBB）项目管理模式 （二）设计－建造（Design-Build）模式 （三）设计－采购－施工交钥匙（EPC Turnkey）模式 （四）项目管理型承包模式（PMC,MC) （五）BOT（Build-Operate-Transfer）模式 一、工程项目管理模式简介 传统平行发包模式（DBB) 的优点 由于这种模式长期的、广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方对有关程序都很熟悉； 发包人可自由选择咨询设计人员，可控制设计要求； 可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同管理和风险管理。 传统模式（DBB)的缺点和问题： 项目设计－招投标－建造的周期较长； 设计的可施工性差； 管理和协调工作较复杂； 总造价不易控制，变更时容易引起较多的索赔； 出现质量事故时设计和施工双方易互相推诿责任； 承包商常从设计文件中寻找差错引发索赔； 设计图纸供应不及时易导致索赔。 （二）设计－建造（Design-Build） DB模式 设计施工总承包（工程总承包模式之一） 设计施工总承包模式（DB)主要优点 1、由一个承包商对整个项目负责，有利于在项目设计阶段预先考虑施工因素，避免了设计和施工的脱节，可减少由于设计错误引起的变更以及对设计文件解释引发的争端；另外，承包单位可以最大限度优化设计。 2、在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证发包人得到高质量的工程设计；同时合同承包商在设计的早期阶段已介入项目，能把自己的施工工艺、降低成本、缩短工期等方面的技术知识体现在设计文件中，减少施工中出现问题的可能性。 3、合同关系简化，发包人由管理设计、施工两家变为管理总包商一家，责权界面清晰，避免设计施工扯皮。发包人只与一个单位打交道，便于合同双方协调 ； 4、总价包干，发包人可得到早期的成本保证，总承包商在控制成本、质量等方面都有独特的优势，使固定价格的合约的实现成为可能； 5、可对分包采用阶段发包方式，缩短了工期，既可提交完整地施工图设计也可根据工程进度要求边设计边施工，项目可以提早投产，发包人能节约费用，减少利息及价格上涨的影响； 设计施工总承包模式（DB)主要缺点 1、竞争性降低，可选择的承包人较少； 2、发包人无法参与设计人员（单位）的选择； 3、发包人对最终设计和细节的控制能力降低； 4、由于造价包干，承包人可能因关注设计方案的经济性而舍弃最优方案，可能影响设计质量和安全生产； 5、风险的识别与量化比较困难 ，发包人与总承人的风险加大； 6、目前阶段缺乏配套的法规、合同范本及工程总承包管理经验。 湖北沪蓉西（宜昌至恩施）高速公路总承包项目经验与教训 1、项目简介 沪蓉国道主干线湖北沪蓉西（宜昌至恩施）高速公路全长181.05公里，为山岭重丘区高速公路，2004年选择技术最为复杂、施工难度最大的六座特长隧道和八座高墩大跨特大桥共13个合同段（累计长度48公里）的控制性工程作为试点段。 概算总规模41.8991亿元。 发生问题与原因 1、初步设计深度与准确性 2、合同条款设置不合理 3、联合体模式设置不正确 4、承包人投标对施工组织和风险考虑不足 5、各方缺乏总承包的管理理论与经验 (三）设计－采购－施工交钥匙模式（EPC) （ Engineering-Procure- Construct, Turnkey工程总承包模式之二） EPC指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的规划、设计、采购、施工、安装和调试、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。 　特点： 　发包人接受工程后，就能开始运营； 风险大 只有一个承包商，责任明确，招标时间短； 有的还承担设施运营人员的事前培训； 甚至承包商还承担项目融资服务，扩展承包内涵。 EPC Turnkey模式下发包人方的风险 专业咨询公司对项目前期的可行性研究不深入，立项不正确 咨询工程师（或发包人代表）不称职 发包人不能自如的控制设计 报价可能较高 （四）项目管理型承包模式 1.项目管理承包（Project management contracting PMC） PMC要负责组织/或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案；确定设备、材料的规格与数量；作出相当准确的估算(正负10%），并编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商（EPC或EP+C），这就是所谓的定义阶段和定义工作。 第二阶段