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管理方略 项目推进中的矩阵式管理 文／龚德武 随着我国项目建设体制的不断改革，项目管理对项目建设 核；项目所需的其他保证。 的项目进度、质量、费用的管理和控制的作用已日益体现出 专业部门的管理重点是工作标准、人员培iJlI和行政管理 来。项目管理中非常重要的一个内容就是组织形式采用矩阵 手段，其目标是建立适应项目需要的工程技术和工作标准。在 式管理，这是国际工程公司普遍采用的项目管理组织形式。工 项目准备阶段派遣合格专业负责人和专业人员：在项目初期 程公司或工程项目为了实现不同业主对项目建设及其进度、 阶段组织对专业方案的评审；在项目执行过程中对专业人员 费用和质量等目标的不同需求，以相对固定的专业部室作为 工作的监督以保证项目的质量，对人力和设备资源的合理安 专业质量、人力和设备资源的保证，临时组织项目班子，按照 排和调度，以保证项目的进度。 项目经理负责制的项目管理体制。受公司法人代表的委托，全 项目机构的职责及管理。工程项目的临时性决定了其工 权代表公司执行项目合同，并同时为工程公司赢得利润。 作周期的有限性，且往往又很紧迫。工程公司对项目的要求 是在有效时间内，在公司人力、设备、费用和其它资源的条 矩阵式管理中项目的内容 件内，满足合同和业主明确或隐含的质量要求．完成合同规 工程公司是以项目为经营对象的企业，主要的工作内容 定的目标，使业主满意，并为本公司获取预期的效益。项目 是专业部门建设和项目管理。矩阵式管理最明显的特征是突 的组织机构是根据项目的要求临时组建的，各专业负责人作 破了组织管理上行政命令的统一指挥原则，造成项目人员有 为矩阵管理的交点，受部门主任和项目经理的双重领导。笔 两个上司：专业部门主任和项目经理，使项目工作中的模糊 者认为，这两种领导的内容是有区别的。后者是专业负责人 性大大增强，；中突也容易发生，处理不好会带来混乱，甚至 在专业进度、采用标准、专业质量方面要满足项目分解给本 影响项目的进度和质量。因此，要搞好项目的矩阵管理，必 专业的有关质量、进度和投资等的工作要求，原则上对人无 须合理确定施工专业部室和项目机构两方面的职责。 指挥权；而前者除了专业的技术方案、质量受到部门的直接 专业部门的职责及管理。典型的工程公司专业部门的设 监督和指导外．本人还要受到部门的调派和指使。 置是按照施工、物资和项目管理的功能分为几大部分。以景 矩阵式管理中项目每个人员都受双重领导。项目经理对 鹰高速公路及北同蒲项目为例，项目部又分设施工技术、物 项目组织基本上不是行政指挥，而是强化程序化管理。即对 资设备、安全质量、财务等专业部门．这些部门的主要职责 项目的工作范围，业主明确和隐含的要求，各个专业的工作 是：适应公司的经营发展目标，开发相关的专业技术；根据 内容，进度、投资和质量要求，接113条件传递，项目输出要 项目的人力负荷需求，有效地调动和配备专业人员；进入项 求，与业主和分包单位的协调，文件管理等等．均要求明确 目的专业人员的工作指导和专业质量的保证；专业基础工 化、程序化和文件化。文件化和程序化的管理要求项目有相 作、工作手册、标准规范、施工规定、工作程序的制定；专 应的管理水平和手段，减少。人治”因素。项目在策划阶段 业技术的经验积累和总结；各个层次专业人员的培训和考 就要编制大量的项目管理文件．根据合同和业主的各种要求 万方数据 2008年7月总第239期囊工盒业目回l81 MANAGEMENTSTRATEGY 管理方略 明确项目的工作范围，规定项目的执行方式，项目进度、费 人员发生工作联系。除非项目经理认为他们不符合要求而需 用、材料、文件和变更的控制方式。与业主和分包商的协调 撤换时才与专业部门的领导发生联系；第三，作为矩阵管理 内容及方式。施工文件表达方式。过程中将要涉及的各种标 交点的人员，切忌陷入具体的业务工作．其主要职责是技术 准规范的确定，质量保证和控制文件的编