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选人应该关注胜任力而非能力 我们要发展领导力，应该朝什么方向努力呢？答案是，提升胜任力。 领导力，顾名思义，就是实施领导的能力。我们知道，有能力，未必去实施。举一个简单的例子。我们有腿，具备跑步的能力。我们知道跑步有益健康。但是我们未必每天跑步锻炼身体。我们有听的能力，我们也知道与自己相左的意见一定有其合理的部分，但是，我们常常不能耐心地听取不同意见。可见，能力过渡到胜任力才有意义。 “胜任力”是不久前引进的外来语，英文的原文是competence　。“胜任力”比“能力”多了“应用”和“成功”两层意思，是“能力”和“实施”的结合。我们需要“知”或“会”，同时需要“做”和“成功”。赵括有知识，有能力，但是他不善实施，做不成功，缺的是胜任力。能力可以通过考试来测定，胜任力只能根据结果来判断。 胜任力由四个层次构成（见图）：认识，态度，技能，和知识。这四个英文单词的第一个字母加在一起正好是TASK，所以我把它叫做TASK模型。　 T（认识，Thinking）：知道在特定时间该做什么事 A（态度，Attitude）：　想做、愿做、敢做这件事 S（技能，Skills）：　掌握做成这件事所需的技能 K（知识，Knowledge）：　拥有做成这件事所需的知识 处于TASK模型金字塔下面的两层是知识和技能。一般人认为，做一个好的管理者，在人品之外，必须有知识和能力。知识包括基础理论、专业知识、和实际知识，通俗地说，就是做哪一行，要懂哪一行。能力有调研，计划，组织，执行，召集会议，处理突发事件，沟通，领导团队，激励下属等，简而言之，就是做成一件事情所需的技能。我们提升自己的努力，企业的培训，主要集中在这两方面。 知识和能力是最基本的，无论做一个好经理还是好员工，都需要知识和能力。 但是，单有知识和技能，根本不足以应付我们工作中的挑战。我们不能实施领导，还有两种情况。一是不愿、不肯、不敢，例如下列情境： 在需要的时候，我们没能站出来发挥带头作用，怕枪打出头鸟； 我们有好主意，别人不问我们就不说，怕被指为爱出风头； 我们有能力，但不愿多承担，觉得多一事不如少一事； 我们不想争先进，觉得做第二更安全； 我们有才能，却等待伯乐来发现我们，毛遂自荐的话说不出口； 我们知道员工的能力和贡献，却懒得用“认可”和“肯定”去激励他们…… 我们通常把以上情况概括为胆怯、多疑、缺乏上进心一类的性格缺点，其实是态度问题。 第二种情况是不确定、不意识，不知道在特定的时间应该做什么事，所以不能实施领导。试看下面的情境： 在情况发生变化时，我们应该坚持固守还是随机应变？ 面对一个新建议，我们应该支持还是反对？ 碰到障碍时，我们应该侧面迂回，还是迎头而上？ 跟着潮流走，我们是与时俱进了，还是随波逐流？ 事规模发展时，我们应该将主业做得更好，还是多元化发展？ 这些都是困难的选择。事情的复杂还不止于此。即便作了选择，我们也不知是否正确。对于同一种态度，众说纷纭，有人褒之为执着，有人贬之为顽固；有人恭之为灵活，有人非之为滑头；有人誉之为冷静，有人斥之为麻木；有人赞之为激情，有人毁之为狂热。孰是孰非的争论没有意义，因为正确与错误只能由日后的结果来证明。 相信我们都有过以下惨痛的经历：在需要果断的时候犹豫，还以为自己考虑周全，在需要慎重时莽撞，还以为自己有开拓精神。在需要听从集体意见时，我们独断独行；在需要个人承担责任，独立拍板时，却去发扬民主，让人数的多寡决策。在可以放权的时候，我们事无巨细，亲力亲为；在需要亲自过问的地方，我们却放手让他人代劳。在需要统一思想的时候，我们迫不及待地布置执行，在需要执行时大谈认识，结果一事无成；在需要坚持原则时放弃原则，需要灵活处置时，却又呆板……。 选择，困难；没有选择，更困难。当我们走进办公室，除了岗位责任书规定的工作外，知道还应该做什么吗？当我们的事业蒸蒸日上时，当我们的事业平平淡淡时，当我们的事业似乎走到尽头时，在这些事业发展的不同阶段，在没有任何人为我们提供专业意见或咨询建议时，我们知道该做什么吗？当我们感到不变革不能前进的时候，我们知道该变革什么吗？事情找上门来时，我们会应付，当没有事情找上门，许多人便不知所措，于是无所作为。 领导者在工作中的挑战首先是“做什么”，其次才是“怎么做”。比如我们企业的竞争力提升后，要发展，扩大市场。我们有几个选择，是“深挖”老客户，还是开辟新客户，是开发新产品，还是提高服务，是挖掘现有市场的潜力，还是开拓新的地域市场，新市场是周边市场，还是远方的大城市，或者竟是海外市场？这些是“做什么”的问题。一旦确定了“做什么”，“怎么做”，尽管也困难，总是可为的。 “做什么”，不是对知识和能力的挑战，单靠理论知识或者个人能力不能解决这个问题。“做什么”的实质是“在正确的时间做正确的事”。这是领导的价值，是领导智慧的体