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如何制定年度销售计划_0
如何制定年度销售计划
篇一:如何制定年度营销计划
如何制定年度营销计划
营销策略是分析出来的 不是想出来的
企业在制定年度规划时,对于策略的制定都煞费心思,一些咨询公司也神乎其神大谈策划的艺术,靠的是拍脑袋与灵光乍现,而笔者认为,策略是分析出来的,不是想出来的。所谓分析来自于以下三个方面:
第一,要分析企业生存的内外部环境,这就是要进行SWOT分析。外部环境是指行业、对手、渠道、消费者、合作伙伴等,内部环境是企业的管理水平、运作能力、产品服务、营销能力、人力资源、财务、商务系统等;对之进行二维列表,形成四个状态:
一是外部有机遇,公司有优势,公司应该如何发挥优势,抓住机遇;二是在外部有机遇,公司没有优势时,公司如何通过整合资源,抓住机遇借力发展;三是在外部有威胁,但公司有优势时,如何将威胁转化为机遇,树立竞争壁垒,形成竞争策略;四是在外部有威胁,公司又没有优势时,如何通过有效的战术,如迂回、侧击、死战迎击市场,以战术的有效手段扭转战略的不利格局。
第二,要分析目标。以渠道的分解为例,假如公司的渠道分为批发商、一般代理商、直销商、夫妻店、售后销售、内部渠道、专卖销售等体系,那么进行新目标分解时就会明显体现出来。
如果我们的渠道增长计划重点是提高一般代理商,加强细化区域代理的作用与优势,那么对于金融型、物流型的批发商自然会加以限制,如何提升一般代理商的销售量就是我们应该采取的重点策略,采取的策略可能是比竞争对手更具吸引力的代理销售政策,给代理商下游开拓更好的二级分销渠道及支持,提高代理商的销售经营能力等等,那么对这种分析出来的策略进行细化,如何提高代理商的销售能力呢?
有些企业就开始考虑设立经销商大学,通过培训提升经销商的经营能力等等,那么我们就得出设立经销商大学,加强培训力量就是企业年度的竞争策略;而如果渠道增长点是来自于直销商,那么加强终端力量,建立促销员体系,加强促销推广,就会成为重要的策略,如此等等都是通过目标分解出来的,这就是我们所说的用目标细化后逐渐分析出来的策略。
我们在咨询客户的过程中,老板总是在请教好的策划,说如果我要比去年增长100%,怎么办?可是当我们问到这些新多出的量要从哪里增长的时候,即哪些是新的增长点时,老板总是要考虑较长的时间,那么这种策略制定就比较困难。制定目标策略的基础是目标的细化
1、产品:未来增长来自哪些系列产品,如何调整产品结构?要不要开发新产品?如何开发新产品,应该采用什么策略?我们把未来增长的希望放在某一款主力
产品上,它有能力完成我们的目标吗?围绕这种主力产品,我们如何进行市场的销售?
2、渠道:未来增长来自哪些渠道,要调整渠道结构吗?是以增加新渠道为主,还是优化老渠道为主?各采取什么办法?这些承担新增长点的渠道有能力吗?我们如何支持渠道,通过哪些方法和计划促进这些渠道销售能力的最大开发?
3、区域:未来增长来自哪些地区?现有的区域哪些要重点发展?要完成不同区域的任务,这些区域经理有能力吗?如果形成重点区域,我们用什么样的策略与方式去打开这种市场?是渗透式的进入还是搞地震式的大策划?
中国特色的5P2S营销理论
第三,就是运用经典的P理论,四海群贤对P理论根据中国企业的实际情况进行了优化,提出营销的5p2s理论。
1、产品(Product),我们借用传统理论,在此不详说。
2、价格(Price),这里我们提出企业价格的天花板理论,我们认为,产品的基本价格由四个层次构成:产品成本+公司费用+渠道价差+零售价差(注:此处谈营销系统向公司内制造部门的采购,而不是原材料+制造的成本)这四项费用所对应企业所必须具备的就是产品运作能力,经营管理能力,市场竞争力,渠道竞争力。
由于现在几乎任何一个行业或企业都要卷入价格战之中,在准备价格战时,企业要清楚地知道如果降价,我们的降价提取是来源于何处?压缩任何一处的费用对于企业来说都是一项能力或策略,如果你在某方面的能力不强,你就不要轻易压缩这项费用,反过来说,如果你一定要压缩这项费用,致力于这方面能力的提升就要形成你的策略。
3、地点(Place),一般地点指渠道,而四海公司将地点进行了深化操作,将地点进行了二维细分,纵向是区域,横向是渠道。因此具体形成策略时,也就形成了两个地点策略。
4、推广(Promotion),借用传统理论。四海群贤对推广理论进行了丰富,即分为产品推广、渠道推广、区域推广、品牌推广等,在公司中应加强专业化管理。新增目标的分解来自于产品、渠道、区域,推广作为支持部门,必须通过营销行为对最终销售量的完成起到推动作用,而有些企业中的市场推广部只有广告部的职能,虽然可能更具专业化了,但是广告的使用到底对最终的销售量完成有多大帮助呢?无法衡量。我们所能做的,就是尽量使这个公司的花钱大户
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