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钱一半是赚的,还有一半是省的 　　让飞机飞入寻常百姓家 　　 　　2005年7月开航的春秋航空，是国内首家民营资本独资经营的低成本航空公司。春秋航空第一年度就实现了盈利，打破了航空公司前两三年亏损的铁律。几年来，春秋航空的增长速度超越了行业平均增长率14％，保持在30％-50％。 　　2009年是春秋航空收获的一年。3月，如期接了第一家自购飞机；7月，获得经营国际航线权；增加了10多条新航线；引进了30多位机长、飞行员等。这些成果的取得，与王正华“勤俭持家”的企业经营理念息息相关。 　　几年来，王正华和他的春秋航空一路战战兢兢，走得着实不易。人们已经习惯了飞机上的免费食品，习惯了电话订票，也习惯了航班延误或取消后的优厚待遇。而王正华却试图改变这一切。他先后推出惊人的1元机票，以超低票价鼓励网上订票，甚至设立“黑名单”，拒绝闹事乘客――种种惊世骇俗式的举动，让他一开始便陷入争议的漩涡。 　　他被冠以“行业搅局者”的头衔，还被少数乘客指责为“无容人之量”。 　　面对争议他不回避，跟你摆事实讲道理；面对误解他不气恼，解释可谓苦口婆心。他一直在向普通中国人传达这样一个理念：“钱一半是赚的，还有一半是省的”；‘要让大家乘飞机像乘地面巴士那样，飞机也应‘飞入寻常百姓家’”。 　　当谈到春秋航空的快速发展时，王正华淡淡地说：“及格吧，春秋航空才真正起步，未来之路还很长、很宽。” 　　王正华从不摆阔，反对奢侈。他下属公司的所有领导都没有专车。“我们出国考察，住地下室或者低档的地方，吃的是自带的方便面之类的东西，出行乘地铁、公交，不租豪华车，连打的都舍不得。” 　　他始终注重有效控制经营成本。因此，春秋航空的管理费用、销售费用、财务费用比同行业要低一半多。王正华算了一笔账：春秋航空开发了自有的网络订票系统，是国内唯一不参加中国民航联网销售系统的航空公司。春秋航空的机票销售成本占总成本的3％，而其他航空公司一般占到9％，2008年春秋航空就节省了代理佣金近1亿元。同时，春秋航空可以灵活定价而不被他人看到，这就避免了采用中航系统所带来的相互竞价的困扰。另外，春秋航空还成立了7个节省成本委员会，都有明确的节省成本目标。如节油委员会,2009年上半年就节省了几千万元。 　　“我们的资产负债率一直维持在40％左右，而航空业的一般维持在80％左右。”王正华说，“因此，人家说我不会做生意，不会去贷款发展。但遇到这次金融危机，就显现出来了，我的现金流没问题!”春秋航空现金流充裕的主要原因有：公司经营良好，不欠款，也不赊账；没有什么坏账；在金融业的口碑良好。 　　 　　想别人不敢想的事 　　 　　1981年，时任上海市长宁区遵义街道党委副书记的王正华，接到一个任务――解决返城知青就业问题。37岁的他被推到前沿。 　　年轻有为的王正华一口气办了汽车修理厂、客运公司、货运公司和旅行社等六个企业。他说：“那个时候根本不知道什么叫产权，但我知道你拿谁的钱谁就有资格来管你。我不希望‘婆婆’太多，所以六个企业里没有一分钱来自国家投资，都是我们自筹资金。”经历了三年的商界打拼，王正华的汽车修理厂不仅务红火，甚至东拼西凑造出来了第一辆货车；客运公司每天有40辆车往来于上海和扬州之间；货运公司每天有70笔生意，这些成功带给王正华前所未有的成就感。不惑之年，他决心辞职下海。 　　王正华的这个想法不仅招致家人的强烈反对，组织上也再三挽留，但他心意已决。最后组织上开出条件：要走可以，但六个公司只能带走一个。 　　相比之下，旅行社的资金门槛最低，而且能够让他定下心来的是：他此时已经找到了一个绝佳的旅游市场突破口并迎来了增长的势头。于是，在脑海里，他在旅行社后面画上了一个钩，从此，他的命运就与这个叫“春秋”的旅行社绑在了一起。 　　1994年，王正华50岁。也正是在这一年，春秋一举登上了全国旅行社第一的宝座。优势?国外先进的运作模式告诉王正华：在散客市场，旅行社不应是集中式的“航空母舰”，而应是分散式的“联合舰队”。 　　王正华分两手织网：一手建立电脑网络体系，在其他同行依旧采用手工操作预订时，春秋国旅率先采用电脑进行联网操作；另一手运用国外已经很普遍的代理商模式，通过优厚的佣金制度来吸引中小旅行社加盟。在每一项旅游产品里，王正华坚持“拿小头”原则：只拿利润的10％，其余90％归代理商。 　　而在管理机制上，国内旅行社通行的做法是水平管理，即导游掌握旅游链上的多种资源，大权在握致使违规行为屡禁不止。王正华则采用的是垂直管理，成立独立的导游、采购、旅游线路和监督等职能部门，结构上的调整加强了高层对各部门的管控。 　　这是一场极为艰难的扩张，每到一处，春秋都会遭到当地对手的残酷打压。“那几年每年投入500-700万元在设立分社上，几乎把全年的