六西格玛和战略人力资源.docVIP

六西格玛与战略人力资源 六西格玛原是一项统计技术，指在生产制程中每百万个产品机会中的差错率不到三点四。当六西格玛被企业完全吸纳并上升为公司政策之后，它不再单单意指产品的质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。随着六西格玛应用于摩托罗拉的管理实践所取得的丰硕成果，六西格玛开始受到业界人士的广泛注意。?但是，对六西格玛最有作为的，还得首推韦尔奇和他的通用电气（GE）。作为化学工程师的韦尔奇，不仅像别人那样把六西格玛理论应用于生产领域，而且还把这一理论应用于包括商业在内的公司所经营的一切领域。特别是韦尔奇和他的GE集团公司在应用六西格玛的管理实践中，已经充分认识到战略人力资源的神奇威力。相对于传统人力资源理论，战略人力资源具有如下三个特征：资源的战略性，管理的连贯性，系统的集成性。?GE公司发展成为世界上最有价值的企业。?Sigma(中文译名西格玛)，在统计学上是指“标准差”，6?sigma意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6?sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中，6?sigma是指每百万个机会当中的缺陷率少于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。早在上个世纪八十年代，当时在伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛，首次将其应用于生产制造过程的质量管理，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。?GE公司前任副总裁劳伦斯?帕西蒂离开了GE，任联信公司的首席执行官，并于九四年开始实施六个西格玛理论。据联信公司估计，公司这一年除节省了3-4亿美元的开支外，累积效益达八亿美元。九五年五月，韦尔奇邀请帕西蒂给GE的主管们作了一次讲座。GE最年轻的最高层管理人员，高级副总裁加里?雷纳说：“这儿的员工都很佩服劳伦斯的理论。”十月，六西格玛成了通用电气公司的管理政策。?5.6西格玛水平(百万分之二十的失误率)?时，节省下的费用高达110亿美元，其全世界的生产力翻了三番。随着六西格玛鼻祖摩托罗拉公司的管理实践取得的丰硕成果，六西格玛开始受到业界人士的广泛注意。自1986年到1997年，摩托罗拉从4.2sigma水平提升的5.6sigma水平，销售上升了5.05倍，?利润上升了6.03倍，股票上升超过七倍，总共获得了160亿美元的净效益。一九九八年，摩托罗拉公司的年度报告写道：“过去的十年中，六西格玛质量过程为我们取得的大部分进展提供了基础，在我们公司仍然是一项基本行动，同时它也得到其它好公司的采用。”?GE）。作为化学工程师的韦尔奇，不仅像别人那样把六西格玛理论应用于生产领域，而且还把这一理论应用于包括商业在内的公司所经营的一切领域。除此之外，韦尔奇还大胆提出，通用电气要用五年的时间完成摩托罗拉花了十年的时间才完成的任务。据估计，GE在开始实施六西格玛时只有3西格玛水平，22个月以后，GE也只达到了3.5西格玛的水平，即使连那些精通此道的专家也告诫韦尔奇不要操之过急。?GE最大的一个部门——GE金融服务集团大胆地推行六西格玛。他期望通过六西格玛在该部门的推行，能为整个通用电气集团创造出40％的节约率。为达到这个目标，韦尔奇力排众议，大胆地从公司外部高薪聘请来鲁斯?法托利，一位精通六西格玛理论与实务的女机械工程师，担任GE金融服务集团副总裁兼质量控制官。法托利说：“韦尔奇对我们逼得很紧，他非常关心改进的结果，几乎是毫不留情，没有任何的耐性。他老是问我和其他的人，‘你训练出了几个黑带大师？’‘他们现在干什么项目？’‘结果如何？’等一些十分尖锐的问题。”?GE集团公司，已经充分认识到了战略人力资源是当今世界上最具竞争性优势的源泉。?GE金融服务集团经常遇到的这样一个非常棘手的问题：“销售人员如何不要做大量的查询工作，就能够直截了当地回答出客户的问题呢？在推行六西格玛后，根据六西格玛数据采集的规则，销售员每周都要做一本详细的问询记录。在客户提问后，销售员必须立刻把问题记下来，然后再记下是否能够立刻回答得出这些问题。统计分析结果表明，只有50％的问题可以立刻回答得出。其他无法直接回答的问题，需要确定接受特定的培训以提高技能。?99.9997%的精确度。因此，通用电气要求所有的人员，包括市场营销人员和勤杂工，都要采用工程师那样的行事方式。这样一来，重新训练劳动力成为GE人力资源工作的重中只重了。因为六西格玛的实践者是“黑带”，所以，凡实施六西格玛的企业都必须训练出一支属于自己的“黑带”队伍，而培训“黑带”，通常得花费四个月左右的时间。假如要训练一位精通各种分析工具及计算机软件的“黑带大师”，那么就得花费两年左右的时间了。另外，如果“黑带大师”要获得正式认可的资格，还得