某地产小企业HR诊断文案.ppt

* 培训运作流程 部门负责人 受训员工 人力资源部 主管副总/总经理 提出培训需求 提出培训需求 提出培训需求 审批 编制培训计划 更改？ 发布培训通知 选派受训人员 填写申请表 审批 安排员工参加培训 提交培训总结 考核 开具培训证明 完成培训记录 所有资料归档 接受培训 否 是 不合格 合格 合格 不合格 * 针对不同职系的人员建立多种晋升通道，使员工有充分发挥的空间 不同职务通道人员职责划分清晰 几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会 各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高 考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会 * 谢 谢 大 家 ！ * 单击此处添加备注 * 考核 * 解决方案 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 * 根据工作分析结果，结合公司目前人力需求开展招聘工作 原则 “公开”、“平等”、“高效”、“择优” 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 公司对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保公司发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘形式 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场） * 人员招聘工作责任的划分 制定整体用人计划 办理招聘广告的审批手续 招聘广告的联系刊登 应聘信件的登记 笔试组织 公司情况介绍 体格检查和背景调查 正式录取通知的发放 办理录取报到手续 负责录用人员的培训 招聘计划的制定和报批 招聘岗位要求的填写 新岗位职务说明的撰写 笔试考卷的设计 应聘人员的初选 面试和候选人员的确定 人力资源部门的内容和职责 用人部门的内容和职责 * 内部招聘流程 发布内部招聘信息 应聘者前来应聘 人力资源部初步筛选 合格 主管领导/经理办审批 面试甄选小组面试 按岗位要求评估 必要测试 合格 不进行人事调动 否 是 同意 否 是 公布人事调动名单 办理调动手续 否 是 是 * 外部招聘流程 发布招聘信息 应聘者前来应聘 合格者 主管领导/经理审批 面试小组复试 按岗位评估 办理入职手续、确定试用目标 试用期考察 办理转正手续 不合格者 勉强合格者 人力资源部初试 是否接受 决定录用 输入外来人才储备库 否 是 否 是 人力资源部初步筛选 不录用 体检合格 合格者 勉强合格者 不合格者 不合格者 合格者 必要测试 * 解决方案 导读 问题剖析 问题呈现 人力资源规划 人员配置 招聘 考核 薪酬 培训与发展 * 考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义 招聘 个人发展 职责任命 业绩评估 招聘的 类型和人数 进行必要的职位 重组以满足晋升 或解聘的目标 依据考核结果发放绩效工资 使直线主管能更好地提供指导员工 使员工能更好的挖掘自身的培训需求 对人力和现有的职责/任 务进行评估 找出有潜力的员工 薪酬 组织设计 * 考核体系设计的原则 客观性原则 全面性原则 相关性原则 效率性原则 针对性原则 能够定量的指标尽量量化，不能定量的指标通过详细、全面的描述定性的分析，使主观性尽可能降低 通过不同的考核人员（上级、同级、下级、自身），不同的考核维度（态度、能力、业绩），全面反映考核对象的情况 每类考核人员只针对熟悉并有密切关系的部分对考核对象进行考核，例如同级部门管理者考核周边绩效，同事考核合作精神，下级考核管理能力等 在较少的时间、人力投入的条件下，取得较为客观的考核结果 对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、下级、自身）评价结果权重不同，各考核维度（态度、能力、业绩）所占比例不同 * 开发部建立考核体系要解决几个重要问题 获取对系统的支持 选择适当的评价工具 选择评定者 应用考核结果 保证评估公平 获取高层管理者的支持 获取直线经理的支持 寻求员工的投入 注重实用性 成本（开发成本、执行成本）与考评效益成比例 根据工作性质的不同采取不同的考核方式 决定上级、下级、同事、自我评价的范围以及权重 根据不同考核对象的工作性质确定不同的考核频率 考核结果没有应用等于没有考核 将考核结果应用于薪酬、晋升等不同方面 对不同人考核虽然采用不同方式，但是要保持相同的尺度，不允许特殊照顾 建立员工投诉系统，保证评估的公平性 * 整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能 合理授权，推动考核制度建立 制定具体制度，组织考核的执行 直线主管 高层领导 人力资源部 积极配合人事部门，贯彻本部门的考核