博瑞地产企业规划设计新体系探索.pptVIP

博瑞计划管理体系探索（草案）;房地产项目管理目标;关注“进度”，关注“计划管理”;项目计划管理是房地产企业项目计划管理的重点;项目管理的现实中经常遇到的问题;计划管理的根本是什么？ 　　——计划管理的根本不是制订计划本身，而是为了实现有效管理;`;2、计划体系的策划;同城市多项目管理阶段（项目达到3个及以上时）;2、计划体系的策划;计划体系策划的目标;层级;计划体系策划的特点;项目总体经营开发计划;项目计划分级管理原则;项目的里程碑节点——１２个;;公司一级关键节点计划;15;项目开发周期基准分析;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;物业类型;　;某企业里程碑节点计划分解说明;某标杆企业的标准工作周期研究;案例：＊＊公司项目展示区开放基准周期;;营销;考核基准分为Ⅰ级和Ⅱ级，Ⅰ级基准的调整由项目总经理提出，营运副总审核、总经理审批，Ⅱ级基准的调整由项目各专业口协调一致后提出，营运中心经理审核、项目总经理审批。审批以OA形式进行，营运中心备案。 项目总体开发计划是该基准的实施性工具，营运中心必须按照该基准进行编制，按规定流程进行评审/审批。为维护项目总体开发计划的严肃性，同时又充分实现计划的动态性管理，在Ⅰ级考核点（即开盘时点和利润结转时点）不发生实质性变化的情况下，不调整总体计划，而是以阶段性专项计划的形式进行管理，阶段性专项计划由项目计划督办负责编制，营运中心经理审核、项目总经理审批。阶段性专项计划的微观层面调整，在项目月度工作计划中体现，按月度计划管理流程执行。 基准是门槛性指标，工作项不满足基准要求，只能评价B以下；对于调增的基准，不论是否满足调增后的基准，只能评价A以下。 营运中心负责考核数据的采集并定期统计公布，为基准的优化做好基础工作。考核数据来源部门（下游部门）负责考核数据的提供，不能提供者，按不利于下游部门原则确定上游部门工作完成时点。;2、计划体系的策划;编制项???计划的两个基本原则;原则二：分四步走;自上而下（目标→任务）：根据上级招标计划及管理要求确定的工作目标，在09年9月30日前要完成幕墙招标。 目标分解成任务：（第一次WBS分解） 入围单位资格审查+编制招标文件→标前会→招标→确定幕墙单位→合同签署 自下而上（任务→流程→计划）： （WBS分解+逻辑关系建立） 入围单位资格审查：幕墙单位资质预审，明确考察单位→组织考察→编制考察报告，提出入围单位建议； 编制招标文件：编制技术标（明确招标范围→明确设计要求→明确工程要求→汇总技术标） →编制经济标→汇总招标文件； 召开标前会，确定招标文件和入围单位 招标过程：组织发标→投标单位编制投标文件→组织招标答疑 →回标； 确定幕墙单位：组织招标小组开标会→技术标评审→经济标评审→招标小组评标会议，确定幕墙单位→ 发中标通知书。 组织合同签署：合同文本拟定→ 合同谈判→ 合同审批→ 签署合同;□ 案例：编制幕墙招标计划;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;任务的名称——在表达充分的情况下，尽量采用精干的词组来表达，多采用业内的一些惯例用词 总时间——关键路径，在合理的情况下，尽量缩短，并留出适当的弹性以应付未知因素的影响，以便于后期管理可控；用“一寸光阴一寸金”的态度来看待时间资源 任务的起始时间——是否合适，或有其他因素影响 任务之间的逻辑关系——要关注每项任务的前置任务，一个计划只设定一个起始点，便于后期的计划动态太管理； 该阶段任务完成得成果标准——以便于评价是否完成 责任部门/人——利于计划的执行和跟踪 要满足项目总体开发进度计划和关键节点计划的要求 任务的WBS分解要落地，能够指导具体工作不要漏项 如果需要，责任尽量落实到具体的人 用专业的划分来确定计划结构较好 专项计划一定要充分项目考虑实际情况 ;项目进度计划编制要求;项目总体开发进度计划一定要用专业的计划管理软件来编制（