人力资源管理运作的七大策略模式.pdfVIP

力資源管理運作的七大策略模式 力資源管理運作的七大策略模式 力資源管理運作的七大策略模式 林瓊瀛 資誠企業管理顧問 （股）公司總經理 桂竹安 資誠企業管理顧問 （股）公司協理 近年來 ，由於高科技產業與知識經濟的發展 ，國內企業逐漸體認到人力資源遠比設備與資金重 要。不論是經營上軌道的公司、或是高科技產業的公司，無不重視人力資源的管理與人力資源的 開發。 《天下雜誌》2001 年針對國內二千大企業進行「人力資產指標調查」 ，衡量一家企業人 力資產的多寡與強 ，結果發現 ，企業的財務表現和人力資產的強 有著相當強的正相關。經營 績效愈佳的企業在人力資產的得分上，都明顯地優於經營績效較低的企業。人力資源如此重要， 「人力資源管理」在企業中的重要性當然不言可喻 。 對人力資源管理的專業工作者而言，「如何創造人力資源對企業的價值」成了最迫切的議題與目 標。為了達到這個目標，各個企業需要有一套合宜的 「人力資源管理策略」，做為引導人力資源 運作的方針。值此新年新希望之際 ，在此與各位分享人力資源管理策略常見的幾種運作模式，提 供不同的企業在決定人力資源功能如何運作時之參考： 一、 人事室模式 此種模式源自於 1860 年代 ，是最傳統、也是最基本的人力資源策略 。人力資源管理部門 被視為純粹的行政作業單位 ，負責基本事務的集中管理，例如招募、甄選 、薪資發放及出 缺勤管理等 。 其優點為單純、容易管理，不需專業的人力資源技術與強而有力的資訊系統支援 ，故整體 行政成本較低 ，較適用於小型企業、或者是需要將人力資源成本控制在最低的企業。對於 問題的反應能力較慢、且無法協助員工及企業之發展，為其最主要的缺點 。 在人才爭奪戰方興未艾的今日，此種模式將無法處理日趨複雜的員工需求及發展問題。台 灣目前大部份中小企業之人力資源管理係以此種策略模式進行日常運作，不過 ，近年來已 有越來越多的企業將人力資源管理部門名稱由 「人事室」改成 「人力資源部」，逐漸轉型 及強化人力資源管理的功能 。 二、 通才模式 此種模式是由一特定窗口獨家地負責某事業單位的人力資源管理，針對企業內各事業單位 不同的需求 ，提供即時 、且量身定作的服務。這位扮演單一窗口的人力資源人員，必須熟 稔人力資源管理的各個功能與 制，才能協助解決事業單位所發生的人力資源管理議題與 需求 。 人力資源管理運作的七大策略模式 此種模式的優點在於人力資源管理可以與事業單位密切連結與互動，對事業單位提出的獨 特需求 ，可以迅速反應、並提供量身定作的解決方案；缺點則是，對於公司整體營運比較 無法深入瞭解 ，與中央或是其它事業單位的連結較鬆散 ，訊息 遞亦較困難 。此外 ，因所 負責之人力資源管理範圍過於廣泛，當面臨比較困難 、或是比較複雜的問題與需求時 ，無 法提供專業與即時的服務 。 在成本方面 ，因為每個部門都需要配置一特定人力資源管理人員，加上此種通才型人力資 源管理人員的養成比較困難 ，對公司之整體成本較高。此種模式適用於地理位置分散的中 大型企業。在台灣 ，台積電 、中國信託商業銀行與花旗銀行目前皆有採用此種運作模式 。 三、 企業夥伴模式 企業夥伴模式是人力資源管理策略繼人事部門模式及通才模式後，下一步發展的方向。此 種模式為強調人力資源管理的策略性角色，而非專注於一般事務之處理。其係源於人力資 源管理專家Dave Ulrich 將人力資源管理的角色定義成四部分：行政管理專家、員工鬥士 、 變革代理人及策略夥伴 ，強調人力資源管理在企業內部的策略性角色。這種策略模式若能 奏效 ，將能突顯人力資源部門在企業內的重要性。 此種模式的主要優點為對企業內所發生之問題能即時回應，人力資源部門的編制可以比較 精簡、節省人力成本 ；而風險為，當人力資源管理人員由傳統的人事部功能轉型為此種模 式時 ，是否具備此種模式所需之能力，是一大考驗 ，亦是企業是否選擇此種模式之最大考 量。由於需求高素質人力資源管理人員，此種模式的進入障礙較高，比較適用於想讓人力