供应商的管理TheSupplierManagement.doc

供应商管理 （Juran’s quality handbook Chapter 21 ,） 只有当供应商被视为与顾客追求共同目标的伙伴，而非针对价格的输赢争斗中的敌手时，供应商关系的全部价值才能够实现。构建这种供应商关系的基础是合作、协作和信任。 更换供应商的情形会给购买者带来许多的不利，包括 ： 因产品过时而造成的过多存货。 因安装或操作要求而造成的生产中断。 诸如培训、维护、测试和处置之类的转换成本。 试验之后才发现的不良质量而引起的生产混乱。 成品中变异性的增加。 废品、缺陷或顾客不满的增加。 戴明(Deming 1981): 无人能看出不满的顾客对企业的未来所带来的损失。 供应商质量的重要性 ： 首先对供应商质量的了解，考虑一下以下几点 ： 与劣质供应商相关的成本是极高的。对一家用设备制造商来说，所有保证之处当中75%可以归因为外购品目的不良质量。 在识别与把握诸如“即时”(JIT)供货、电子数据交换(EDI)，电子数据转账（EDT）、运转周期缩减和外包措施等机会方面，供应商与最终用户之间日益增加的相互依存性。 最大限度减少进货检验的趋势。 日益增长的根据产品或服务的全部占有成本而非最底价格来进行采购决策的趋势。 采购过程的传统观点与战略观点的对比 采购过程中的各个方面 传统的观点 战略的观点 供应商/买主间的关系 对抗、竞争、没有信任 合作的、伙伴关系、以信任为基础 关系的时间长度 短期 长期、不限定 关于质量的标准 符合规格 适用性 与供应商沟通 很少，正式，注重采购订单、合同、法律观点 频繁，注重计划、意见和问题解决机会的交流 存货估价 一项资产 一项负债 供应商基数 多家供应商，成堆管理 较少供应商，谨慎选择和管理 供应商与最终用户间的界面 不赞成 必需的 采购战略 管理交易，排除障碍 管理过程与关系 采购业务计划 独立于最终用户单位的经营计划 与最终用户单位的业务计划整合在一起 供应商的地理范围 有益于促进举债经营 有利于解决问题和持续改进 采购决策的着眼点 价格 总的占有成本 采购成功的关键 谈判的能力 识别机会和合作解决问题的能力 供应链优化 ： 动态的：供应链优化不是一个事件，而是一个进行中的过程。 可测量的：供应链优化的成果是具体的效益。 改进 ：供应链优化的基础是持续的改进。 有关各方：供应链优化要求去有关各方的参与，从而共享收益。 供应链优化的目标 ：供应链优化是以质量为中心的，其压倒一切的目标是通过在供应链中联合（供应商和最终用户）创造价值来增进顾客的满意。 供应链优化为以下的六个领域创造了价值 ： 质量改进 ： 不断减少产品波动，提升将质量计划和建造到每一个元器件和服务中的能力，实现可测量的成果。 运转周期缩减 ：持续减少关键决策的制定和实施以及完成各种过程所需的时间。 不良质量成本缩减。持续的测量和降低因不良质量所导致的预防、检验和故障方面的成本。 总占有成本的降低。采购决策的制定要依据包括购前、购置、运行和处置成本在内的总占有成本，而非之考虑价格，通过确认和消除构成总占有成本的根本成本致因来持续地管理动态的采购过程。 技术/创新：通过联合计划和开发来持续辨识和配置增值性的技术。 风险共担：持续地辨识计划来识别和共担供应链上的风险。 组织供应商关系的10条原则 ： 要认识到采购只能是组织的一项战略性的，高增值的职能，必须配备以训练有素的专业人员。 采购部门的领导责任要委派给那些富有想象并注重结果的人员，他们应得到公司高层的全力支持，同时也能够得到经营单位的信任。 制定与经营单位的战略协调一致的采购战略 ： 只有当采购活动为更大的经营单位战略所驱动并最终贡献与该战略时，采购部门战略的价值才能得到承认和体现。 要使经营单位的管理层对供应战略的成功实施负有责任。 使采购职能的管理层对供应商过程的绩效和持续改进负责。 组建跨职能的团队来管理货品和服务的采购。 保持跨职能团队持续地关注整个供应链的绩效，包括总占有成本、增值计划的识别以及竞争优势的辨识和实现。 通过尽可能地跨越战略经营单位的边界来合并和分配采购活动，一次实现采购战略的制定、实施和管理。 与最终用户及在最终用户之间保持公开、诚实和经常的沟通。这对于持续的确立和实施采购战略至关重要。 采购战略的制定和实施应建立在经营单位之间的合作与协作、以实施为依据的决策过程以及一个测量系统的基础之上。 过去的办事员式的技能和“你死我活”式的谈判技巧正在为领导、促进、沟通、取得共识，以及创造力方面的技能所取代。 采购专业人员被日益要求要领导团队活动，制定支持企业经营战略的采购战略并协助信息技术的实施。这些信息技术设计采购、物流活动，应付账款活动或是向高层管理会议进行演示。 适应