安兴纸业组织及职位系统研讨会(原始版)2.pptVIP

项目小组的职责 ????? 执行本小组工作分析计划。 ????? 完成工作分析，撰写职位说明书。 ????? 汇总职位说明书，编辑成册。 ????? 接受总部管理处的指导与检查。 项目小组的分工 组 长：负责本单位工作分析的各项支持。 执行组长：负责编写并执行本小组工作分析的工作计划；督导项目小组组员工作。 组 员：收集各项资料； ??????? 和工作分析对象的联络及确认工作； ?? ???? 资料回收后的汇总工作； 职位说明书的编写工作。 职位说明书填写与评审流程 职位分析讨论结果 落实责任人 拟制初稿 部门讨论 专家修改 评审确认 时间安排 初稿 讨论修正 C 正式发布 D 周二 培训 B A 周三、四 各各部门经理应全面参与到《职位说明书》编写的工作中，对下属的具体编写提供指导。 周五、一 3、收集各项资料 4、汇总各项资料 5、与任职者确认 6、与其上级确认 7、撰写职位说明书 8、项目小组组长检查 交总部管理处 审核归档 工作分析过程 1、项目小组建立 2、组织学习、制定计划 交本单位人事部门 审核归档 职位说明书的注意事项 职位相同的多个岗位并用同一份职位说明书。 职位说明书的内容是说明该职位而不是某个人的工作。 职位说明书不应该包括个人的优点或缺点。 临时项目小组不需撰写职位说明书。 组织机构发生变化时 职责发生变化时 技能需求改变时 组织层极减少时 与其他工作无法明确划分时 职位说明书的修改原则 职能设置：主要探讨公司各部门之间在职能上是否存在交叉、重复以及配置的合理性 职位设置：主要探讨部门内各职位设置在职责上是否存在交叉、重复，从逐级负责原则上判断是否存在上下之间权限越位，实现管理市场化、规范化。 职位职责：主要探讨各职位的职责是否交叉、重复以及职责配置是否具有合理性和挑战性。 职位描述后期有关问题总结 普方管理如何与企业一起工作 普方管理认为，它的责任是 与企业一起找出答案 经常向企业领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持 帮助企业建立起解决问题的流程，并保证严格的标准 对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持 提供外部观点和普遍适用的经验，使之与久泰能源的需要相适应 保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法 普方管理认为，它的责任并不是 将答案告诉企业 到项目结束前才向企业领导递交报告 替代企业经理们来操作业务流程 要求企业的经理们创造奇迹 无视企业的专业知识和经验 采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法 如何从咨询项目中获得最大的价值 是 严谨的罗辑思维和分析过程，基于精确和全面的数据， 以及双方的共同经验和创造力 集中精力全力解决关键的问题 双方完全投入的合作发现过程 创造新的改革方案，方案的执行依靠公司内部对方案的理解，接收和上下一心的努力 不是 能够无中生有的魔术师 面面俱到，求广不求深 闭门造车的独角戏 一触即行的自动流程 有效的咨询 双方成功合作关键因素 项目主导性与参与度 第五阶段： 跟踪辅导 第一阶段： 内外部调研 第二阶段： 设计方案 第三阶段： 拟定行动方案 第四阶段： 相关实施文件 主导性和参与度 高 低 久泰能源的参与度 普方的参与度 此阶段需要久泰能源对普方建议案进行充分的质疑、彻底消化、调整和认可 此阶段需要久泰能源对改革下定决心，并以及做好实施前的准备 普方在项目中的领导和参与作用将随着客户项目小组在合作过程中的逐步成长和经验的不断积累而逐渐减少。 咨询项目的失败因素 企业不提供真实的数据 企业不积极参与，冷眼相看，导致对最终的方案不熟悉，无法实施 企业不尊重年轻顾问，忽略项目组每一个成员的不同作用 内部政治斗争激烈，严重阻碍方案的制定 角色误区，由企业来协助顾问公司制定方案 实施不坚决 缺乏执行者 迷信顾问，遇到问题方案不及时调整 忽视人的因素 计划性与资源配置不好 咨询项目 项目实施 小组业绩 积极踊跃 团队精神 了解目标 带来影响 时间 (周) “我们有什么目标吗？” 纠缠于数据/细节 缺乏耐心 失去目标 “没有什么能阻挡我们” 坚决将新的发现付诸实施 在组织内形成动力 对措施的影响有清楚认识 “开始行动” 乐于参与 准备好向前进 对要求存在一些疑虑 “难以实施” 组织方面的阻力 没有高层管理的明确支持 项目可能起起落落，但我们最终将会合作成功 * * 组织及职位系统交流 深圳华盈恒信管理顾问有限公司 SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.