基层主管怎样运用绩效的管理.doc

基层主管如何运用绩效管理 点击：668 ?回复：10 作者：梁园无主 ?发表日期：2007-9-13 20:10:00 回复? ???? ????基层主管如何运用绩效管理　　目前，在HR领域当中，绩效管理的讨论似乎主要集中在技校体系的建立和绩效考核方面。感觉是从宏观角度对企业绩效管理方法进行的规划。但是，绩效管理体系设计完成后，能否发挥作用或发挥多大作用，取决于应用绩效体系的管理者对绩效管理工具的认识程度和使用方法。通常，HR作为主要的绩效管理专业部门，对绩效管理的理解是比较专业的。但是，绩效体系的应用者——管理者，却很少是专业的HR出身，对于绩效管理体系也自然不会有HR理解那么深。往往HR认为很专业的绩效管理体系却在部门主管手中变成了制造管理难度的累赘。部门主管也通过自己的直观感受对绩效管理体系做出与HR初衷相悖的评价。可想而知，如果部门主管对绩效管理体系使用方法认知不透，掌握不好，那么他们对绩效管理体系的评价也不会太好。在现实生活中，这样的现象也是常见的。　　那么，部门主管该怎样使用绩效管理来激发员工的绩效呢？本文希望对此抒发一家之言，聊请高人指点。　　在绩效考核中，部门主管们抱怨最多的一般是必须按照HR划定的比例给员工划出三六九等，可是员工的表现又没有明显的区别；主管也没有过硬的理由让员工诚服的接受划分结果。绩效考核带给主管的往往是在员工积极性和HR绩效考核要求之间的两难选择。部门主管们对于绩效考核自然评价一般甚至更差。　　难道绩效考核真的只是镜中花，水中月，中看不中用？至少，我个人不这样认为。我觉得设计合理的绩效考核体系其实是给主管们设计了一把很好的管理工具。为什么这么说呢？　　首先，绩效管理的目标是提升员工绩效，这一点是肯定的。不过，主管们往往没明白这东西到底怎么提高员工绩效？现实的情况是，主管们在年初和年底为填写HR 发给他们的表格而不得不和员工进行面谈。在主管们的脑海中，绩效考核的意义也仅限于此。在主管看来，重赏之下必有勇夫，必须多给员工奖励才能激励员工，可是这绩效考核好象偏偏适合这个“真理”作对的。果真如此吗？未必！　　我们看看日常绩效管理的过程，　　 　　绩效管理至少可以分成上面三个过程。这三个过程在现实状况中是怎样完成的呢？通过笔者的观察。发现第二个过程——绩效控制——往往没有进行；第一个过程——绩效规划——和第二个过程——绩效评估，基本完成但方式往往限于完成绩效评估表格。　　绩效评估表格是绩效管理的最明显工具，也是主管们接触最多的工具。但是他的作用却并不是直接用来激励员工的绩效。而是用来“记录”主管对员工绩效管理的过程。实际对员工绩效起作用的是主管的绩效管理行为。为什么这么讲呢？我们可以打个比方，员工的绩效考核好比是学生考试，期末考试的卷子，只能用来表明学生学习的掌握程度，而不是学习本身。能提高考试成绩的只能是老师的教和学生的学。那么怎样做才能运用好绩效管理这个工具呢？　　我们不妨从绩效管理的三个阶段分别论述。　　绩效规划：　　这个阶段是制定绩效目标。一方面，为员工未来一个阶段的绩效指明方向，另一方面，也是在制定绩效评估的标准。在这个阶段，应该注意把握两个原则：第一，清晰原则，也就是说制定出来的绩效目标必须描述清晰，可以用具体指标衡量；第二，认同原则，绩效目标是主管与员工之间共同制定的，员工是实现目标的主体，如果制定出来的目标不能够令员工认同，则不能让员工投入精力全力以赴的实现他。当然，这两个原则是很明确的。主管怎么实现这些原则呢？下面的方法仅供参考。　　清晰原则——可以借鉴SMART原则。什么是SMART原则呢？ SMART是5个英文单词首字母的缩写： 　　1. 目标必须是具体的（Specific）； 　　2. 目标必须是可以衡量的（Measurable）； 　　3. 目标必须是可以达到的（Attainable）； 　　4. 目标必须和其他目标具有相关性（Relevant）； 　　5. 目标必须具有明确的截止期限（Time-based）； 　　无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。制定的过程也是你能力不断增长的过程，主管必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。　　SMART原则首先是一种目标管理中行之有效的原则。在绩效规划阶段，实际上就是规划员工未来的绩效目标，并确定目标的衡量标准。SMART原则至少在确定目标标准上，有着得天独厚的优势。首先，S原则，也就是“具体的”。这一条要求员工就自己目标的衡量对象确定到具体的事件上去，而不是主观性的描述。例如：员工的目标是“减少客户投诉率”，这就比“改善客户服务技能”要具体的多。第二，可衡量的。这条原则要求员工提出的目标是可以用具体的事例去衡量，最好能转化成