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工业品销售管理的4大核心　　工业品销售活动一般是一个相当复杂的决策、判读、评估过程。当中，也遵循着很多重要的销售原则。不过，归根结底，不管过程和原则如何在变，其核心不变。　　1、控制过程比控制结果更重要。　　现代营销观念认为：销售管理重在过程，控制了过程就控制了结果。一般日用品销售都是以结果为关注点，销售过程往往被忽略。工业品销售却恰恰相反。工业品销售，尤其是项目型销售，过程控制变得更加重要。　　过程控制本身对于工业品销售好好处是，根据企业采购流程，能够更好地再没一个个关键过程进行控制，增加了销售成功的把握；过程控制还能在一定程度上降低工业品销售的风险；过程控制，有利于各个项目进程、多个项目的宏观把握进行简单、有效的管理。　　有家公司在进攻一个人才招聘网站的公司，售前技术支持人员居然给客户进行过27次技术交流，真的是不可思议。　　中国工业品实战营销创始人丁兴良指出：中企业采取“结果导向”还是“过程导向”的销售管理，在很大程度上决定了销售管理最终的成败。　　2、该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。　　“该说的要说到”指的是，销售管理必须制度化、规范化、程序化，对销售管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范，避免销售管理过程的随意性，该说得说出来，表现出我们的专业度。　　“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须严格执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有落到实处，没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行，比没有制度对企业管理的危害更大。简单的事情重复做非常重要。　　“做到的要见到”指的是：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要通过《行销日记》、《客户交易卡》、《费用控制卡》、《客户信用评估卡》留下记录。营销人员每月（季、年）的工作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员）的来电要通过《电话记录卡》留下记录。　　“没有记录就没有发生”是销售管理的一个重要理念，它对营销　　销售管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而不能预防问题的发生。习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。　　举例：2004年方正高层集体跳槽海信事件。正是这一批人，将一个企业的销售管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多幺轰轰烈烈的事，这样的管理者总是很难成为最优秀的销售管理人员。　　凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性销售管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防问题，从而形成恶性循环。　　4、销售管理的最高境界是标准化。　　项目性销售其实也是一个管理过程，中国人最缺乏的就是靠艺术、靠想象、靠脑门等，然而，管理永远就需要科学，科学的管理就是可以模仿、可以复制、复制最关键的就是标准化。标准化营销是工业品销售的最高境界。　　长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。营销经理们总是千方百计从各种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场，也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的营销体制。　　优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即大滑坡。因此，在标准化的销售管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离职后对企业的损失也相对较小。　　工业品营销案例--　　A公司是一家代理美国某著名公司传感器产品的，多年来，由于销售业绩突出，所以发展迅速，荣升为中国区总代理，最近一年时间内，在全国各重要城市都开设了分公司和代表处，公司业务发展呈燎原之势，但是随着规模的扩大化，总部逐渐呈现出了