全面预算的管理教学课件.ppt

八 预算考核 预算 考核 实际结果 预算目标 最优水平 传统的预算考核偏重于财务指标 原则： 1、预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业 绩指标并据以进行奖惩。 2、预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强 考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落 实。 3、预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。 4、考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析， 可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因 素，从而使考核趋于公平。 方法： 1、针对不同的责任中心确定不同的考核指标： 利润中心——收入指标、成本指标、利润指标、市 场份额等 成本中心——成本指标、费用指标、生产率指标等 投资中心——收入指标、成本指标、利润指标、资 产报酬率等指标 2、考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性。 3、考核各责任中心的工作绩效、成本控制水平及成本 预算的准确性 案例：平圩发电有限责任公司预算考核 3.9 预算考评 预算考评按《平圩发电公司部门绩效责任书考核管理办法》及公司相关规定进行考核、奖惩。 九 全面预算管理中常见的问题 轻视预算的观念 预算的制定 预算的执行与监控 预算松弛 期末突击花钱 轻视预算的观念 认为预算与公司的战略关系不大，缺乏明确手段 对公司整体战略、发展目标和年度计划的进展状 况进行细化 将预算与计划相混淆，只有年度综合计划，没有根据计划量化到月份或季度的预算，不足以作为管理与考核的依据 认为预算编制中基于的市场因素不断的变化，可 能使预算流于形式 认为预算是财务部的事情，并不能有效的提高本 部门的运营效率 预算制订 各部门的经营目标定的过低，没有达到本部门 经过努力可以达到的目标 各部门编制的计划比较零散，部门内部和部门之间的计划缺乏协调性，容易发生公司资源分配的冲突 预算编制缺乏依据，成本预算没有按照成本动因进行分解，单纯依靠历史数据和主观判断 企业不能根据自身的基础条件选择适合的预算方法，盲目实施复杂的预算解决方案，无法确认编制预算所需的时间和人力的投入，预计投入的人力和时间过于漫长 预算确定的目标与各负责人员的职责不相匹配 预算执行监控 各部门的经营目标在执行过程中没有相应的工具进行监控和考察其进展状况 预算目标中使用的分摊方法为各管理人员无法控制 没有预算作为依据，支出审批时不能区分正常的和例外的支出，高层管理人员不得不应付大量日常审批事务，审批程序复杂、周期长，无法适应复杂多变的经营环境要求。财务部门在对支出审批上不能起到有效的监督作用 缺乏相应的预算考核制度，造成企业预算的编制与执行相脱离，重编制、轻执行。预算不能成为企业的“硬约束”，使预算失去其应有的权威性和严肃性，部门绩效考核缺乏基础和比较对象 在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系在一起 预算 松弛 “预算松弛”是预算执行者的低估收入、高估成本、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目的“ 钓鱼”行为。 “预算松弛”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突 2.信息不对称 3.规避不确定性带来的风险 4.防备上级鞭打快牛 5.缓解业绩评价的压力 预算松弛问题的解决： 1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的 2.各级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚，多报不奖，超额奖，不足补。 超基数奖励系数 ＞ 少报惩罚系数 ＞0.5×超基数奖励系数 ? 案例： “联合基数确定法”下的预算自报数及奖罚情况表 下级自报数的五种情况 一 二 三 四 五 ①下级自报数（S） 60 70 80 90 100 ②上级要求数（D） 60 60 60 60 60 ③合同基数 C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 ④期末实际完成数A 80 80 80 80 80 ⑤超基数奖励(A-C) 80% 16 12