标杆房企各专业战略目标设置路径（新版）.ppt

* 近期目标：规范和完善——规范财务操作手法，完善财务体系建设，逐步深化资金管理，尝试多种融资方式，为中期实现上市做准备 完善企业内部财务管理制度，规范财务操作手法，杜绝不符合财务规范的做法 开展房地产财务管理的意识和知识培训，深化财务人员对房地产特性的认识和专业能力，以及其他部门对财务管理的了解 细化财务预算和核算指标，重点实现财务核算标准化、精细化 加强财务的动态管理，尤其是与成本管理部形成互动机制，保证公司对财务实时情况的掌握和财务分析的全面性、准确性，并通过全面的财务分析，开始建立财务风险预警机制 加强对税收政策的研究和行业先进企业的学习，通过成本前置、后置、以及减少流通环节等手段，为公司进行税收筹划，税务管理从按时纳税向税务筹划转变 优化财务信息系统，加强财务自动化，保证财务管理实时性 1. 规范财务操作手法，完善财务体系建设 2. 逐步深化资金管理，加强资金使用效率 通过年度经营计划、资金计划，月度资金计划的编制和实施，在企业内部宣导资金管理和运营管理的观念 推动资金管理的精细化，开展资金周计划的编制和实施，逐步完善和精确现金流量表 根据企业的实际经营情况，权衡各种费用支出的必要性和收益，合理安排各种费用的支出比例和时间节奏，力争使有限的资金效用最大化 近期目标：规范和完善——规范财务操作手法，完善财务体系建设，逐步深化资金管理，尝试多种融资方式，为中期实现上市做准备 加强本地融资的力度，维护好与本地银行和金融机构的关系，尝试与商业银行建立战略合作关系 关注信托、项目股权、基金合作等多种融资方式，逐步尝试，在过程中了解并熟悉资本市场和房地产融资方面的政策 为上市做好内部财务方面的准备，如理顺股权结构、降低资产、清除先前不规范做法造成的影响负债率 4 . 尝试多种融资方式，了解资本市场游戏规则，为上市做准备 与投资发展部一起完善投资评估体系（财务分析） 参与可研阶段的“视角”工作，不仅从收益角度分析项目获取的可行性，也开始从资本运作的角度策划项目开发与多种融资方式的结合，在分析阶段做现金流分析，为项目获取后的资金管理做好策划，并在分析阶段就进行税务筹划 5. 参与项目拓展的投资分析，开始从资本运作和现金流管理、税务筹划的角度考虑企业的投资行为 3. 加强财务人才梯队建设 培养异地公司的外派财务经理，吸纳和培养房地产资本运作的专业人员 中期目标：融资突破——建成多层次的融资体系，实现上市，推动财务管理精细化 1. 融资工作取得关键突破，建成多层次的融资体系 实现在资本市场的上市（详见《集团上市运作规划报告》） 建成多种渠道、多种方式的融资体系 示意：某著名房地产企业上市前的融资体系 中期目标：融资突破——建成多层次的融资体系，实现上市，推动财务管理精细化 2. “集团总部—城市公司”的财务垂直管理体系，推动集团的财务管理精细化 在异地公司成立之际，即开始集团内的财务垂直管理体系，集团财务管理中心对城市公司财务预算、资金管理和财务人事管理等关键事项采取垂直管理 结合外部市场的平稳状况，逐步推进总部与城市公司之间、城市公司内部的精细化资金管理，带动预算和财务分析的精细化 示意：标杆企业对一线公司的资金考核 示意：标杆企业一线公司对各部门的资金考核 公司资产组合的调整 运用多种金融工具调整和优化企业资本结构 公司资金安排及债务结构调整 运用并购和资产重组的多种投资手段进行项目开发（或资产经营） 资本运营的内容 企业总体发展战略的选择 长期目标：战略决策——财务管理主要从资本运作角度来推动企业价值最大化，参与企业决策 示意：企业资本运作 运营管理 投资决策 营销管理 设计管理 工程管理 客服管理 成本管理 供应链管理 财务管理 人力资源管理 品牌管理 风险管理 房地产企业人力资源管理发展分为三个阶段，目前大多数企业的人力资源管理从关注人事职能向关注战略需求发展 第一阶段 第二阶段 第三阶段 企业把“人”看作“工具”，仅仅建立人事档案，进行基本的教育、考核和工资核算，被动满足用人需求 粗放型的人力资源管理 战略性的人力资源管理 人事管理 能够主动制定人事政策，根据上级要求进行人员招聘及管理，并参与企业战略规划的实施，但在企业战略目标的形成过程中，往往把人力资源排除在外，人力部门的工作往往处于被动状态 人力部门从企业战略的被动接受者转变为企业战略的制定者和推动者。企业将人力管理与企业战略目标联系起来，以改进员工绩效和组织绩效。人力部门将关注的重点转移到企业文化建设、员工职业生涯规划、薪酬体系与激励制度、人力开发知识管理、人力管理技术、员工满意度等方面的工作上。 房地产企业人力资源管理的三个发展阶段 人力资源工作所处阶段 以岗位职能为导向 以员工能力提升为导向 正从人事管理向满足战略的人力资源管