20101030创新与创业领导力原北京松下彩色显像管小企业范本强董事长.docxVIP

创新与创业中的领导力范文强，原北京松下彩色显像管公司董事长2010年10月30日，六教A211一 BMCC的建立邓小平与松下幸之助三次会面，创建BMCC（1979：松下幸之助回访中国，希望鼓励日本企业投资中国；邓小平回应望“帮帮忙”。但是，并没有日本企业响应。松下自己投钱，建松下日本彩色显像管公司；李鹏同志三次来BMCC视察，亲笔题词鼓励）充分体现松下幸之助的胆识和对大势的判断二 BMCC的核心企业文化创业初期，公司就全面导入松下管理理念和企业文化。松下幸之助：“优秀的管理不是方法而是意识！”所以，培养人才和领导公司时，必须重视“意识”团队意识“不给别人添麻烦！”（指要做好自己份内的事情做到极致，并在此基础上，给别人创造便利；强调类似于德国的精益求精的工艺，比如，拧螺丝时，工人拧到差不多，但是工匠的区别是总会再多拧一下）；“不要说此事与我无关”（公司最不需要水獭，出水后抖抖毛身上一滴水不留，即出了事情总推得干干净净的人）问题意识“没有问题是最大的问题”，即领导脑子里面每时段必需装着一个最主要最关键的问题，不能太多打碎，更不能不装现场现物意识领导必须亲临现场，不论是调研问题还是检查下属汇报；对下属的要求，要么就十分了解，一下子汇报清楚；要么就说我调研一下再向您汇报，决不许模棱两可再发防止意识首先不能把问题当作损失，而是“财富”其次要使用工具“找出问题最小单元”，找到根源，量化措施，水平展开，最后将细节都标准化并落实到文字便于传承，能够有效避免以后再出现类似问题）营业火车头意识强调以需求出发，营业部门必需以市场调研、市场分析和销量预测为重点，而不是只关心实际销量三星在这方面做得很好，2000个开发人员中一半是市场调研人员。比如下到农村，免费帮助农民搬运电视等物品，详细观察记录了村民的电视机的购买行为，发现电视购买多是炫耀性攀比性消费，说明国民收入尚不高，但又好面子，所以三星决定开始生产“假纯平”，价格比松下的“真纯平”低很多，但表面看是纯平用户首选意识：“BMCC只有一等品”三BMCC企业文化的创新建立公司的第二阶段是变革创新：面对激烈竞争、连续亏损的局势，在继承松下企业文化的基础上主动变革创新2000-2001年，中国开始向市场积极转变，面对韩国攻击型战略，BMCC出现了连续13个月的亏损，实际亏损高达1.65亿元。于是，BMCC开始反思，发现松下某些企业文化不再适用于现状，最主要的是“缺少竞争意识”对内：员工无竞争意识（年功序列制）对外，不参加恶性竞争BMCC的变革创新之举对内：（1）管理职位竞聘、续聘制度；（2）技术专门职，技能工制度；（3）事物职定岗定酬制度对外：进攻型战略（决定开始改革，找准底价的大买家：长虹。但是长虹认为，如果报高价，以后BMCC再频繁降价就长虹就吃亏；如果报低价，行业认为长虹欺负BMCC。最后，是长虹先从5月免费使用显像管，最后按照12月31日的年底价格结账。没想到，由于长虹全部购买松下的产品，其他显像管厂不再生产，结果年底显像管价格大涨）注意：创新，教材的案例不可能再重演，时刻用创新意识迎接未来的各种新的情况四 几点感悟和思考高山洪水理论：竞争力强的企业处于高山的顶部，再大的洪水一定会最后一个淹到他，最先离开他企业的九段生命周期（比原生命周期理论更具有实践解释力）分阶段主要特征关键把握点风险控制点举例追求期寻找机会，并确立合作模式准、快（战略判断和执行）决策机制，错过机会或选错方向三菱化学婴儿期从创业到获利前期投产后，尽快满销满产注重产品销售与市场开拓中关村学步期从获利到规范化运作快速成长（经理人水平，追求价值驱动）后续扩产资金不足，但要防止盲目扩张民营青春期开始规范化到规范化成功制度建设（人力资源管理）不良行为惯性作用及功臣思想民营壮年期成长与控制实现平衡企业文化建设新事业启动BMCC稳定期失去创新能力，但内部控制很强，不求有功、但求无过创新机制的建立失去对未来风险的判断BMCC贵族期开始衰退，追求享乐，不思进取，一团和气，怕犯错误，关注人而不关注事，出现问题找不到责任者制度变革，指标分解考核，激发活力信息不通且虚假BMCC老人期和暮年期快速衰退，但普遍报喜不报忧组织再造与事业转型企业安全控制BMCC三识最重要：知识、见识、胆识。教科书的东西治不死人也治不好人，必须敢于实践，从工作中积累尝试、成功、失败！年轻人不要怕失败，积累最重要；过了45岁，不能失败，再没有年轻时候那么好的翻身机会点面理论：人生如果只有单根一条线，没有面，很可惜，最好能画成一幅多彩的画卷。所以范总在松下做了22年之后，改行去了太阳能民营企业，完成了民营企业的改造（药方见下文）后又来到目前的上市公司民营企业规范化改造的药方：规范财务流程，包括三部分立项、合同、付款建立事业计划管理平台，又称为“全面预算”，可参考宁高宁的“平衡记分