有效组织多个并发信息服务项目--王朋展(论文1).docVIP

项目管理人员继续教育论文 ——郑州蓝讯网络科技有限公司 王朋展（证书编号：201071767） 有效组织多个并发信息服务项目 摘要：本文在“统筹安排并发项目任务、合理调配现有人力资源、组织动员参与人员积极性”三个方面，为负责整体服务组织管理的项目经理，在解决经常面临的这些难题方面，提供参考。 关键词：信息服务 统筹任务 调配资源 组织动员 整体服务质量 中小型信息服务企业经常存在多个并发项目同时进行的压力，常常面临着可用人力资源紧缺的难题。只能从“统筹安排工作任务、合理调配人力资源、组织动员积极性”三个方面入手，必需做到“目标有任务支撑、各项任务有人员承办、参与人员能积极参与”，才能完成一个个“利益相关方都满意” 的成功项目。 第一，统筹安排各个项目的工作任务是基础。统筹安排建立在工作任务内容、时间进度都比较清楚的情况下。但实际工作中上，大部分信息服务项目前期或启动时工作内容往往很难清晰界定，需要项目经理和技术专家协同用户和合作单位，快速分析调研，先找出影响全局进度的关键任务，对认为不清晰的内容按“继续调研需求”的要求进行。对已经确定的工作内容、成效结果、时间要求，快速纳入整体推进追踪的任务统筹安排中。 从项目任务性质和特点上看，集成项目强调“分步实施、连续性”，运维服务着重“预防维护、应急性”，研发项目考虑“需求管理、整体性”。由于三类项目分别由“工程实施、系统维护、软件研发”专业技术团队完成，而且相互之间又有着密切的业务合作和支撑关系。为实现有限的人力资源安排得到，需要在进行项目WBS任务分解过程中，对并发开展的项目按照“集成、运维、研发”三种类型，分别登记工作任务。 为了节省内部沟通时间、提升运营效率，让用户切实体验到“快速反应、得到尊重”，内部通过电话、会议等“在线、即时、双向”沟通方式，尽快同时确定“任务目标、关键要求、承办人员”，由承办人员、项目经理进行必要的信息沟通后，马上与客户（或）取得联系。其中应急性维护项目必需采取“先沟通、再登记”的特殊流程，以免贻误时机。 考虑到信息服务项目具体任务“定型定量难、过程变数大、涉及因素多”，注定各项工作任务在推进过程中，必然存在“内容、人员、时间、资源投入”等方面的变更。因此，建立一个整体项目的工作任务的“信息地图”，至关重要。就像指挥作战的沙盘，项目经理动态的查看这些工作任务的最新动态情况，只有掌握全面、准确、及时的完成情况和进展信息，才能从“计划、控制、检查、改善”方面着手组织管理、统筹安排，在基础的组织管理工作方面，保障到整体多个项目的目标实现。 第二，合理调配现有可用的人力资源是根本保障。服务是人与人之间的互动交流。并行信息服务项目的所有工作任务，必需要有配套“可用之人”才能保使“按时按质完成任务”成为可能。合理调配人力资源本质上是“用好人”，先要搞清楚需要完成的是什么任务，按任务分配可能胜任的具体的承办人，更要为保证承办人能完成该项任务，做好必需的指导、协助、响应支持。 在分派工作任务时，应尊照“能者优先”的原则，让最优秀熟练的人员承担重要的直面客户的展现工作，这是信息服务必需“在客户端呈现最高价值”的目标所决定的。也只有这样，才能鼓励、引导队伍成员“争优秀、创先进、多担当”，才能形成真正有效的“学习型团队、进取型团队、有凝聚力团队”，从根本上解决“无可用之人”难题，在利益分配上实现“按劳分配”而非“按能分配”。 大多数项目经理常采用“能力吻合”原则，但由于人为因素或难以预料的环境风险（如难度加大、小范围变更等），往往得到的结果是“能力不符合、延误工期”，内部管理上出现“论资排辈、能者不多劳”的歪曲现象，外部表现为客户处处不满意，最终形成团队消极、人心涣散。 当察觉或获悉承办任务的人员难以独立完成时，应预先考虑到、过程追踪到，提供支持、后援或指导。原则上允许在实战中带兵练手，但坚决杜绝让用户被迫等待、成为“小白鼠实验品”等，不利于进一步合作的情况发生。作为项目经理，需要运行顺畅的信息沟通机制，并且及时、动态地追踪各项任务，适时了解承办人的过程完成情况，预测下一步可能发生的情况，未雨绸缪、合理调配，共同实现“任务如期完成”的目标结果。 第三，能否组织和动员大家积极性是项目成败关键。由于项目组成员大部分是从不同职能部门调派，项目经理除了在项目范围内进行必需的任务指派外，对成员大多没有强制性管理的组织授权，因此组织领导艺术显得特别重要。 首先通过项目启动会，或者行动前的正式沟通，找到大家和切身利益相关的共同目标结果，每个人都认识到在这个组织中的重要作用，都在代表组织发挥本岗作用，人人都是共同目标的实现者、都是价值创造的一份子。同时按照各自承担的任务制定完备的行动计划，根据任务之间的先后关系，制订人员配合办法和支持协