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酒店管理公司与业主公司如何建立并维护正确关系 Wilson Wan ---2012/11/27 一、维护与处理良好业主关系的重要性： 因为种种原因，在实际工作中，酒店管理公司与合作的业主公司之间的矛盾时有发生。近年来，也有很多管理公司和酒店业主的合作以不欢而散告终，在合作过程中出现矛盾争端的案例也屡见不鲜，这些都促使我们反思，管理公司与业主之间如何维持良好的关系，实现共同目标 二、回顾管理公司与业主公司的合作中，存在的主要矛盾 1. 在谈判管理合同时业主就要求尽可能大的对经营管理范畴内的财权、人权、物权的控制权力管理合同签订后，业主仍然对管理公司不放心，派出自己人到饭店担任“董事副总经理”、“财务副总监”等职，在酒店管理班子中作为业主代表进行工作，以便随时监督管理公司。业主对饭店各环节工作不仅处处表现出热心，提出种 种疑问，事事干预，往往还通过其代表向饭店直接下指示，使酒店管理人员无所适从，使管理公司的日常工作举步维艰管理方业主方不懂酒店管理，瞎指挥不信任管理方，不愿授权 业主方与管理方第个矛盾点就会在成本支出方面产生围绕“成本”展开战争管理方总希望更符合品牌定位而加大投入，业主方则会对自己的真金白银控制，双方往往会展开拉锯战业主方管理方管理成本过高，资本性支出不合理矛盾三急功近利，只求短期效益不重长远利益管理方业主方矛盾业主方委托人追求的是自己的财富更大，而管理方追求自己的工资津贴收入、最大化，这必然导致两者的利益冲突业绩未达业主方预期在业主方的真金白银大量消耗时，其开始将业绩指标压向管理方。但市场根本没有想象中美好。市场竞争激烈，销售难度加大，让业绩大大受挫。业主方管理方业绩不突出，收益不能达到预期若业绩不达标，管理方则需向业主方支付一定的差额补偿，这笔款项高达数千万元，导致业主和管理双方矛盾激化 矛盾：管理混乱 人员大量流失业主方管理方管理混乱上海浦西洲际酒店业主方表示，频繁的人事变动令酒店管理极为混乱，业绩出问题。“2年多时间，酒店换了任总经理、5任市场总监、4任餐饮总监、4任财务总监，最离谱的是整个酒店每年的员工流失率高达50%”，洲际三亚三亚华宇皇冠假日酒店遭遇“合同中止”，频繁换血，华宇皇冠在6年中换了6任总经理矛盾：管理方本土化难以运作 业主与管理方的文化背景和处理方式往往大相径庭，双方在日常合作中常常会出现理念不合。一般来说，高端酒店高管都是外人士，可是并非所有的外高管都了解市场，水土不服成为通病……扩张过快的结果是，偏远地区或不具潜力的酒店项目难以招到好的管理者，这些缺乏本土化管理意识的高管时常让业主方很恼火业主方管理方酒店管理公司做法不符合情很多国外酒店管理公司做法不符合中国国情1997年10月，万豪在中国管理的第一家酒店——万豪彭年酒店，因筹备期双方产生矛盾，合作破裂希尔顿于2004年6月正式接管彭年酒店希尔顿并没有进驻一支管理团队，只从上海希尔顿派来两位高级管理人员，分任总经理和财务总监在深圳当地招聘了若干名员工双方产生矛盾，希尔顿中止合同矛盾：业主利用管理公司开业，一旦饭店运转起来，便找出种种理由提出分手，然后就中止合同，是“同床异梦”的常见表现有一些酒店管理公司或因为急于扩展经营规模，或迫于管理公司生存需要，遇到项目时考虑的并不是如何向酒店业主负责，签管理合同前不对项目进行认真考察分析，接管后又不严格跟踪督导，总之派人进驻了再说，只要给管理费就行结果，管理状况和水平很让业主失望。委托管理合同管理公司与管理公司的内部管理运作体系管理公司与委托管理合同委托管理合同委托管理合同要明晰业主代表与管理团队间的责、权、利分配，建立完善的内部管理运作体系从理论上讲，业主们都知道将酒店交予管理团队进行委托管理是社会化大分工与酒店自身职业化发展进程的客观需要。但在实际操作中往往就变了形。例如：公章的保管与使用，原材料的审批，经营物资的申购与选择，固定资产的申购流程与时间周期，人员编制与薪酬标准，等等…… 诸多方面的实际经营工作都容易产生分歧。管理公司委托管理合同管理公司管理公司管理公司管理公司委托管理合同管理中，业主代表作用的实际发挥可深可浅，有的管理科学有序，有的管理就“眉毛胡子一把抓”或真空失控。在这些问题上就要看管理业主代表业主代表在酒店实际经营管理方面的经验和功力管理公司委托管理合同要注意对项目进行严格评估慎重筛选管理公司对项目一定要进行认真的可行性研究。避免接管 “畸形儿”。如果遇到这种情况，在谈管理合同时要向业主说明饭店的“先天不足”之处，并在委托管理合同中附上相应条件。否则管理公司因这些先天不足造成的影响而不能实现经营指标时，便会被认为能力差管理公司委托管理合同委托管理合同与管理公司管理管理管理业主公司副总经理从参与酒店日常经营管理方面具体协助总经理工作，负责与财政、税务、外汇等部门联络