SP公司供应链改革.ppt

SP公司供应链改革方案 现状分析 问题分析 生成备选方案 选定解决方案 最终的方案确定 现状分析 （1）、SP公司背景分析 （2）、SP公司销售计划模式分析 （3）、SP公司供应链模式分析 （4）、SP公司生产加工模式分析 一、SP公司背景 SP公司是一家经营休闲类服装及专业用品的著名品牌公司。产品范围包括：功能性休闲服装、休闲鞋和功能性配件等（帽、包、袜等用品）。公司成立已有20余年，去年在境外成功上市。 目前该公司还是以国内市场为主， 按总销售额来说，该公司在国内同行业中排在首位。 其服装产品和配件产品还保持着国内市场占有率第一的地位。 整体上说具有较强的竞争力 二、 SP公司的目前销售计划模式 两级销售网络 二、 SP公司的销售计划模式 SP公司每年制定总的销售计划，召开春夏和秋冬二次订货会。所有子公司和经销商在订货会上以期货方式下达合同，所订购的货物在4个月后可以到达店铺进行销售。 这种销售计划导致产品的供应周期较长，对市场需求变化反应较慢，易在销售渠道中产生库存。 合同下达后的供应工作流程如图所示： 期货订货方式的优点 优点：按客户需要的数量生产。从理论上说品牌公司、产品制造商和原材料供应商都不会产生库存。但是这种方法需要品牌公司有较强的产品研发能力和对市场需要的把握能力，同时要在新产品开发和品牌推广上投入较大的资源。 缺点：各级供应商都是在接到上游客户订单后才开始自己的原材料采购和生产准备，因此，产品的供应周期较长。由于此类产品的流行性强、产品生产周期短，消费者需求变化快，而较长的供应周期会导致SP公司提供给经销商的产品有可能已经过时。经销商们在4个月前订货期时，未必能准确地掌握半年后的市场需求。因此，当期货到达时可能会因为市场需求已变化而成为滞销品，在销售渠道中产生库存。 服装类产品的完整供应链包括：产品研发、采购、制造、物流、销售等几个环节。 在这一领域有两种企业：一种擅长产品研发和品牌经营，本身不具备生产能力，将产品生产流程外包给OEM工厂；而另一种是本身拥有工厂，加工生产并经营自己的品牌。 SP公司属于前者，专注于产品研发、品牌经营和销售渠道建设，将之做为自己的核心竞争力。公司将自己不擅长的生产制造过程外包给OEM工厂，，并打算将物流外包给第三方物流（尚未实现，在计划中）。 SP公司存在的问题分析 库存周转率较低，占用较多的资金 对畅销品现货供应不足，容易缺货，有些产品有容易产生库存积压 订单前置期过长，对市场变化反应不够迅捷 物流网络布局不够合理 信息系统支持不足 SP公司存在的问题之三 产品SKU数量过多 由于时尚类产品市场需求变化大，产品生命周期短，流行性强，SP公司不得不开发大量的SKU上订货会，来增加中选几率，扩大市场份额。 结论：销售SKU过多，销售金额十分分散，很容易造成缺货损失。 SKU SKU=stockkeepingunit（库存量单位）。即库存进出计量的单位，可以是以件，盒，托盘等为单位。SKU这是对于大型连锁超市DC（配送中心）物流管理的一个必要的方法。现在已经被我们引申为产品统一编号的简称，每种产品均对应有唯一的SKU号。单品：对一种商品而言，当其品牌、型号、配置、等级、花色、包装容量、单位、生产日期、保质期、用途、价格、产地等属性与其他商品存在不同时，可称为一个单品。 SP公司存在的问题之四 订单前置期过长，对市场变化的反应不够迅捷 加单： SP公司新产品生产周期约为70天，从工厂出货到产品配送到零售店约为10天，再加上前期数据准备时间约10天，经销售在下达期货合同的70天后才可以拿到货物。 减单 ：需要在入仓钱60天提出，这造成后期的滞销品库存积压 SP公司存在的问题六 信息系统支持不足 ● 信息系统对物流部门支持不足，没有实行详细的货位管理 ● 公司与OEM工厂，OEM工厂与材料供应商之间也没有共同的信息平台，订单在传递过程中易失真或失误，造成订单延误和成本的浪费 SP公司存在的问题之七 真正的运营成本难以体现 当时SP公司还没有找到有效的方法和指标体系来测量供应链的水平和业绩，当时执行的考核方法也无法真实地反映运营成本的变化。那时公司的各层领导还比较关注产品的采购价格，希望通过各种手段讲产品价格议定过程透明化和标准化，而没有去关注价格背后的总持有成本。 财务部门叫关注采购价格下降比率，而没有看到由降价而带来的品质下降、供应商素质下降、配合度降低等问题。也没有看到由于管理工作难度上升带来的人员增长、管理费用增加等问题。 SP公司采取的改革措施 确认建立反应型供应链运作模式 实施期货考核改革项目，实施基于SKU的期货执行率考核方案 组建产品委员会，联合控制SKU数量 控制总成本而非价格 以库存周转率指标考核销售和运营系统各部门，由财务