组织行为学考研、期末考资料第七章组织结构与设计.pptVIP

第七章 组织结构与设计 主要内容 第一节 组织结构 第二节 组织设计决策 第三节 常见的组织设计 第四节 学习型组织与知识管理 第一节 组织结构的定义 【本节点睛】管理组织是管理的工具，有效而最简单的组织就是最佳的组织。 【走进管理】老王的烦恼 老王是一家汽车销售公司的中层领导，后来他承包了公司下属的一家分销处——腾达公司。在头几年，主要采取原公司的管理模式与方法。 当公司规模尚小时，一切都运转顺利，在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了老王的工作量，也花费了他大量的时间和经历。但公司的运行仍是按照以前的一套，组织结构也没有变化，结果有些事情不能得到很好的解决，有些会议通过的决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。 你认为腾达公司目前存在着哪些问题？这些问题是怎么产生的? 在设计适当的组织结构时管理者需要回答的6个关键问题： 关键问题 答案提供 1、把人物分解成各自独立的工作应细化到什么程度? 工作专门化 2、对工作进行分组的基础是什么? 部门化 3、员工个人和工作群体向谁汇报工作? 命令链 4、一位管理者可以有效地指导多少个员工? 控制跨度 5、决策权应该放在哪一级? 集权与分权 6、应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者的正规化行为? 正规化 组织工作 —对工作任务进行安排以达成组织目标的过程 组织结构 —组织内部对工作的正式安排 组织设计 —工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化 工作专门化 组织中的任务被划分为各项专门工作的程度。工作专门化的实质是，不是将整项任务交由某个人承担，而是将之细分为若干步骤，每一步骤由一个单独的个人来完成。各个员工都仅专门从事某一部分的活动而不是全部活动。 工作专门化真是提高生产率的一个不尽的源泉吗？ 由工作专门化带来的人员非经济性，如厌倦、疲劳、压力、劣质品、常旷工、高离职流动率等等缺陷，远远超过了专门化的经济优势。 可以通过工作的扩大化，而不是缩小工作活动的范围，来改进员工的生产率。 给予员工多种工作去做，允许他们完成一项完整而全面的任务，以及将他们组合到一个需要互换技能的工作团队中，这些措施通常能在增强员工满意感的同时使产量获得明显的提高。 部门化 （一）部门划分 部门划分，就是将组织总的管理职能进行科学分解，按照分工合作原则，相应组成各个管理部门，使之各负其责，形成部门分工体系的过程。 1、因事设职,因人适职原则。 2、分工协作原则。 3、精简高效原则。 （二）部门划分的方法 1、按职能划分部门 2、按产品划分部门 3、按区域划分部门 4、按过程划分部门 5、按顾客划分部门 职能部门化 地区部门化 产品部门化 过程部门化 顾客部门化 指挥链 指挥链(chain of command)是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作。它帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这类问题。 等级关系 统一指挥（unity of command）原则——法约尔提出的14条管理原则之一——使组织能保持一条持续的职权线。它是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接报告工作。不遵循统一指挥原则，让多个上级发出冲突的命令或优先处理要求，会造成许多问题。 【 管理案例】 巴恩斯医院 10月的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。 戴维斯博士，我再也干不下去了，她开始申述：我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。 昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，