对标总体方案与思路、计划.ppt

* * * * 餐饮对标管理总体架构与思路 特别说明：此报告属于总体框架和思路阶段工作，具体的对标分析、数据、差距报告及改进计划随着对标工作的不断深入，将逐步推出相关成果。 一、核服集团对标的总体框架 核服集团餐饮业务对标管理的三大目标 核服集团餐饮业务要通过对标管理实现的目标为 核心目标：提升为客户服务的能力，也即在餐饮业务领域提升为客户创造价值的能力 基本目标：通过向标杆找差距，找寻不断提升管理的水平的动力，并使管理改进有参照性和样板 终极目标：在餐饮业务领域能够成为行业的标杆 核服集团餐饮对标标杆管理四要素 对标（或立标）：核服集团将通过多种方式选择业内外最佳的标杆，并以此为基准进行自身的改善 达标：在分析和掌握标杆企业在餐饮服务方面的水平与能力后，找出差距，提出改善计划和具体行动方案，并经过扎实的推进达到标杆水平。 超标：在积累基础数据的基础上，核服集团将建立在餐饮业务领域的超标计划，针对性提出超越性的目标，分析与尝试全面或者在部分领域超越标杆水平。 创标：不断提升和改进的前提下，核服集团将在行业中要成为餐饮业务的标杆，形成新的、更高一级、更有效的标准或模式。 核服集团餐饮业务四类对标基准 第一种，内部对标。核服集团内部对标体现在两个方面，一是全面分析和评估目前中广核集团客户对核服餐饮服务的要求，了解基本需求和高级需求，并以高级需求作为全面的牵引。；二是以核服集团的战略规划为蓝图，将餐饮服务作为核服集团总体核电服务体系的有机组成部分，找出餐饮为战略提升的贡献因子。第二种，竞争性对标。对核服集团而言，在目前的情况下，需要分析潜在的竞争对手，比如几个非控股核电的潜在竞争性对手，包括本地化的餐饮服务企业。主要找出他们的优势，有针对性建立超越这些优势的能力。 第三种，行业或功能对标。在国内外有一批在后勤保障外包或者餐饮服务领域做的非常成功的世界级标杆，他们是行业的领导者，同时是标准的制定者，核服集团最重要的是要掌握这些企业的餐饮服务标准和相关的技术与核心能力。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。向跨行业学习是核服集团必须要实现的，因为目前在国内同行中有针对性的标杆特别是在各个领域都具备标杆要素的企业很少，核服集团需要跨行业找寻标杆。 核服集团餐饮对标的出发点：将从价值链的各个领域实现对标 餐饮业务目前是依托于核服集团基地服务平台上的基本服务项目，因此必须考虑其对标的整体性，不能割裂于其它基地服务业务以外； 餐饮业务的管理是端到端的，需要对标的要素也是端到端从价值链的各个领域入手进行，也即从理解和分析客户对餐饮的需求、餐饮服务解决方案设计、餐饮业务营销、餐饮业务的供应、客户服务、餐饮采购等等，比如，要找寻关于餐饮业务的采购标杆，以全面提升核服集团餐饮成本控制和服务效率的能力； 核服集团的餐饮业务对标，需要超越现有的管理模式，前瞻性考虑餐饮服务的模式带来的影响。 基地 交 通 物 业 工 程 物流 水 务 维修 环保 配餐 核服集团餐饮服务标杆管理中需要解决一系列的现实问题，以帮助核服突破目前在餐饮服务中的瓶颈问题 餐饮服务在整个后勤服务体系中如何实现专业化的，其定位与策略如何 餐饮服务的标准有哪些，应该如何有效建立 餐饮服务的本地化如何解决 餐饮服务如何实现多基地的快速移植 餐饮服务的SLA水平如何衡量 餐饮服务的商务模式和商业模式有哪些，核服集团可以应用的主要模式有哪些 餐饮服务的新业务开发模式应该如何开展 餐饮服务的成本控制模式如何，服务的总体成本结构如何构成 餐饮服务的客户需求及分类方式如何 餐饮服务基础数据有哪些 餐饮服务是否能够通过引入战略合作伙伴提升服务能力和盈利能力 餐饮服务的产业链如何，核服集团如何打造自身的产业链模式 餐饮服务的规模效应如何体现 餐饮服务的资源配置如何，哪些是核心资源，如何进行这些资源的积累和能力提升 餐饮服务流程体系如何，核服集团服务流程提升空间与提升方式如何 …… 核服集团餐饮服务对标管理技术要点 对标管理不能够脱离日常业务运作，要与日常管理融合 要全面、充分理解标杆对于提升餐饮业务的具体指导意义 将学习标杆纳入绩效体系提升计划，以解决学习标杆的动力问题 在餐饮服务的培训体系建设中要考虑标杆要素的引入 标杆引入的基本内容 标准 流程 数据 管理模式 业务策略 标杆库建设是关键 不断提升的基础 数据说话能够找准真正的定位和看到改进的效果 二、核服集团餐饮标杆选择依据 核服集团餐饮服务标杆选择的五个层面 从客户层面选择 站在中广核集团及各成员公司的客户视角，选择诸如富士康、DELL等企业角度，他们都有多基地发展，其餐饮业务的保障模式如何，其后勤特别是餐饮服务的外包模式如何，有没有专门的服务集团为其进行服务，这些服务企业是如何衍生的，他