如何打造高效团队解析要点.ppt

确定目标对企业而言 目标能促进“向前进的管理” 目标能带来“达成干劲、导向重点、集中精力”的效果 目标使“解决问题”成为可能 目标能培养能干的人 制定团队目标要遵循一个“黄金准则” ——SMART原则 SMART原则： ◆ S (Specific)—明确性 ◆ M (Measurable)—可衡量性 ◆ A (Acceptable)—可接受性 ◆ R (Realistic)—实际性 ◆ T (Timed)—时限性 避免目标陷阱 不要确定高不可攀的目标。 不要低估你的团队，也不要低估团队成员的潜力 不要用太多的文字或数字 不要保密，目标制定后，一定要通过各种渠道， 如会议、内部刊物、个别沟通和张贴公告等让所有 的成员都知道。 是铁律，纪律严格，如准时、守信、相互尊重、合作精神、共同责任等。相反纪律松懈，团队几乎没有准则，团队成员迟到或缺席，违规也不会受到处罚，个人主义 如何保证实现一致的目标 1、制度是团队建设的基础 制 度 培 养 行 动 已固化的制度越多，这个企业越容易管理 形成共识的企业文化或者习惯越多，这个企业就越好管理 行为的规范与固化必然来自于思维的同化 思维的同化又来源于价值观的牵引 2、流程创造价值 企业是一个团队，内部进行分工与合作 ——分工：每个人要做的事情 ——合作：每个人做的事情在系统中是一个点，需要联结起来，才有作用 流程的三个层次 ——组织流程：部门设置、岗位设置 ——工作流程：业务分工与联系 ——执行流程：具体操作人 3、强调执行力－疯狂抓执行 把简单的事情重复做对就是不简单 能够锁定目标，聚集自己的精气神，不断重复做一件事，坚持下去，就是执行 “什么是不简单？能够把简单的事情千百遍做对，就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。” 执行是意识、是科学、是意志、是文化，最根本的是行动 三、团队建设中的人员管理 1、分工：按照人的特长去分工，将合适的事情 安排给合适的人。 2、委派：合理确定职责和权限，进行工作委派， 合理监控。 3、激励：对人员进行激励和约束。 首先要确立团队的管理秩序 什么是委派工作 委派工作就是将工作职责和职权赋予指定的个人和团队，使该个人或团队对组织产生承诺、归属感和参与感，提升其工作价值和组织贡献度，同时使管理者能够从日常事务中解脱出来，专心致志于那些更重要、更高价值的核心工作。 委派工作不同于授权 有效授权是比较高级的阶段，委派是比较基础的阶段 委派工作的重点是工作和任务，而有效授权的重点则是其权力的二次分配 层级越高的管理者，越是有大量的工作要委派，管理者一定要明白管理是以委派为基础职能的。 错误的委派认知 正确的委派认知 委派就是将自己的任务分解 不是完全分解，而是有所保留 委派就是把责任分出去 委派不是推卸责任 委派就是要充分的信任下属，可以不管不问 管理者要进行必要的指导和监督 如果下属不需要锻炼，就不用委派工作了 工作是职责，工作必须进行委派 不肯委派工作的表现 全能的谬论 担心员工抗拒 对员工缺乏信心 分析一下自己的担子有多重，如果自己的担子重了，就说明自己承担了一些不必要的工作 委派工作的准备 哪些工作可以委派？ 只有管理者才能做的工作，绝对不能委派 管理者应该做的事情，其他人员提供帮助 自己能做，但给予指导，其他人也能做，这些工作尽量委派 其他人应该做，这样的工作应该委派 其他人可以做的事情，必须委派 委派之前准备的三个要素 什么事－管理者先要对任务有清晰的认识 由谁来干 －谁的职责、谁有时间、谁有能力、谁有潜力 怎么干－要对工作有一个清晰的计划 案例 　　方明最近当上了公司电子部门的系统小组组长以后，决心要改变员工的观念，因为他的前任总是亲历亲为，不善于委派。 　　方明很快便开始给下属委派那些曾经由前任亲自担任的工作，并给予下属相当大的职权，但是下属却认为这是强加给他们的工作，是主管应该做的工作，而且又没有增加报酬，他们也缺乏必要的技能，所以他们还是习惯把问题交给主管去做。他们也无法理解方明说的不要给他问题，只要给他结果的意思。 　　方明在此陷入了困惑：要不要委派，为什么下属抵触？ 学习力量大 333 课程主要内容： 一. 什么是团队 二.如何打造高效团队 三. 团队中的人员管理 团队就是由部分有互补技能、愿意为了共 同的目的、业绩目标和方法而相互承担责 任的人们组成的群体 ——目标一致 ——相互信任 ——相互支持 ——技能互补 一.什么是团队 一.什么是团队 “群体”与“团队”有什么不同？ 群体 VS 团队 群体 团队 Group